Bab 16 : Kepemimpinan

A.    Hakikat kepemimpinan

Dari semua pemikiran dan tulisan mengenai kepemimpinan, ada tiga aspek yang menonjol : manusia, pengaruh, dan tujuan. Kepemimpinan dijalankan oleh manusia, melibatkan penggunaan pengaruh, dan digunakan untuk mencapai tujuan. Pengaruh berarti bahwa hubungan antara manusia tidak terjadi secara pasif. Oleh karena itu, kepemimpinan didefinisikan sebagai kemampuan untuk memengaruhi orang lain guna mencapai tujuan organisasi.  

B.    Kepemimpinan masa kini

Konsep kepemimpinan berubah seiring berubahanya organisasi. Artinya, konteks lingkungan tempat kepemimpinan dijalankan memengaruhi pendekatan apa yang paling efektif, di samping pemimpin seperti apa yang paling dikagumi masyarakat. Pengaruhi penting terhadap gaya kepemimpinan selama beberapa tahun terakhir adalah yang penuh pergolakan dan ketidakpastian.Teknologi, kondisi ekonomi, kondisi tenaga kerja, serta nilai-nilai social dan budaya sepanjang masa semuanya memainkan peranan. Hal menarik tentang kepemimpinan masa kini adalah “ pendekatan postheroic “ yang mengutamakan tindakan-tindakan subtil, tidak kasat mata, dansering tanpa pamrih dilakukan ssetiap hari oleh para pemimpin, bukan prestasi hebat para pahlawan bisnis kenamaan. Kerendahan Hati (humility) berarti bersikap rendah hati dan tidak berpura-pura.

1.      Kepemimpinan tingkat 5

Hierarki tingkat 5 :

1. Individu berkemampuan tinggi

2. Anggota tim aktif

3. Manajer andal

4. Pemimpin efektif

5. Eksekutif tingkat 5

Ciri penting tingkat 5 adalah hampir hilangnya ego, dibarengi dengan tekad kuat untuk melakukan yang terbaik bagi organisasi. Berseberangan dengan konsep pemimpin besar sebagai pribadi hebat dengan ego dan ambisi besar, pemimpin tingkat 5 sering pendiam dan apa adanya.

2. Kepemimpinan interaktif

Fokus untuk menekan ambisi pribadi dan membangun potensi orang lain juga merupakan cirri utama kepemimpinan interaktif. Kepemimpinan interaktif berarti bahwa pemimpin lebih menyukai proses konsensual dan kolaboratif, serta pengaruh muncul lewat hubungan, bukan kekuasaan posisi dan kewenangan formal.

C.    DARI MANAJEMEN KE KEPEMIMPINAN

Perbedaan utama antara manajemen dan kepemimpinan adalah manajemen mengutamakan stabilitas, ketertiban, dan pemecahan masalah di struktur dan sistem organisasi yang ada. Kepemimpinan tidak dapat menggantikan manajemen, melainkan harus melengkapinya. Manajemen yang baik diperlukan untuk membantu organisasi memenuhi komitmen yang ada, sementara kepemimpinan yang baik diperlukan untuk membawa organisasi ke masa depan.

Kualitas Pemimpin dan Manajer

Kualitas pemimpin :

- Visioner

- Bergairah

- Kreatif

- Fleksibel

- Menginspirasi

- Inovatif

- Berani

- Imajinatif

- Eksperimental

- Memulai perubahan

- Kekuatan pribadi

Kualitas manajer :

- Rasional

- Siap berbagi saran

- Gigih

- Pemecah masalah

- Teguh

- Analitis

- Terstruktur

- Waspada

- Berwibawa

- Menstabilkan

- Kekuatan posisis

D.   Karakter kepemimpinan

Berbagai upaya awal untuk memahami kesuksesan kepemimpinan berfokus kepada karakter pemimpin. Karakter (traits) adalah cirri pribadi pemimpin yang menonjol, seperti kecerdasan, kejujuran, kepercayaan diri, dan bahkan penampilan. Karakter pribadi mereka, karakter fisik, social, dan yang berhubungan dengan pekerjaan mereka juga diteliti. Karakter adalah ciri pribadi pemimpin yang menonjol, seperti kecerdasan, kejujuran, kepercayaan diri, dan bahkan penampilan.

E.    Pendekatan perilaku

Pertimbangan jenis perilaku yang menggambarkan sejauh mana sang pemimpin memikirkan bawahan, menghargai pikiran dan perasaan mereka, dan membangun rasa saling percaya.

Struktur permulaan adalah kadar perilaku tugas, yaitu sejauh mana sang pemimpin berorientasi tugas dan mengarahkan pekerjaan bawahanya untuk mencapai tujuan.

Dua perilaku kepemimpinan utama yang dianggap penting bagi kepemimpinan adalah perilaku berorientasi tugas dan perilaku berorientasimanusia. Kedua metakategori ini, atau kategori perilaku secara luas, terbukti berhubungan dengan kepemimpinan efektif di berbagai situasi dan waktu. Meski keduanya tidak hanya penting bagi perilaku kepemimpinan , perhatian akan tugas dan manusia sedikit banyak harus diperlihatkan. Oleh karena itu, banyak upaya untuk memahami kepemimpinan menggunakan kedua metakategori ini sebagai dasar penelitian dan perbandingan.

Program penelitian penting terhadap perilaku kepemimpinan dilakukan di Ochio State University, University of Michigan, dan University of Texas.

1. Penelitian Ohio State

Para peneliti di the Ochio State University menyurvei para pemimpinuntuk meneliti ratusan dimensi perilaku pemimpin. Mereka mengidentifikasi dua  perilaku utama : pertimbangan dan struktur permulaan.

o   Pertimbangan (consideration) masuk ke kategori perilaku berorietasi manusia dan berarti sejauh mana sang pemimpin memikirkan bawahan, menghargai pikiran dan perassaan mereka, dan membangun rasa saling percaya. Para pemimpin yang penuh pertimbangan bersifat ramah, memberikan komunikasi terbuka, membangun kerja sama, dan berorientasi kepada kesejahteraan bawahan mereka.

o   Struktur permulaan (initiating structure) adalah kadar perilaku tugas, yaitu sejauh mana sang pemimpin berorientasi tugas dan mengarahkan pekerjaan bawahannya untuk mencapai tujuan. Para pemimpin dengan gaya ini biasanya memberikan instruksi, menggunakan waktu untuk perencanaan, menekankan tenggat waktu, dan memberikan jadwal pekerjaan yang tegas. Pertimbangan dan struktur permulaan saling terpisah, yaitu yang berarti seorang pemimpin dengan pertimbangan tinggi dapat memiliki struktur permulaan tinggi atau rendah.

2. Penelitian Michigan

Supervisor paling efektif adalah mereka yang mengutamakan kebutuhan manusiawi bawahannya untuk untuk “ membangun kelompok kerja efektif dengan tujuan berkinerja tinggi”. Para peneliti Universitas Michigan menggunakan istilah pemimpin berorientasi pegawai untuk menyebutkan pemimpin yang menetapkan tujuan berkinerja tinggidan menampilkan perilaku suportif terhadap bawahan mereka. Pemimpin yang paling tidak efektif desebut pemimpin berorientasi tugas, yaitu mereka yang cendderung lebih memperhatikan pemenuhan jadwal, penghematan biaya, dan efisiensi produksi daripada pencapaian tujuan dan kebutuhan manusiawi.

3. Kisi-kisi kepemimpinan

Dengan menggunakan hasil penelitian di Ochio State denga Michigan, Blake dan Mouton dari University Texas menggagas teori sdua dimensi yang disebut kisi-kisi manajerial, yang kemudian diubah oleh Blake dan McCanse menjadi Kisi-kisi kepemimpinan.

F.    Pendekatan kontingensi

Model kepemimpinan yang menggambarkan hubungan antara gaya kepemimpinan dan situasi spesifik di organisasi

1. Teori situasional Hersey dan Blanchard

Teori kepemimpinan situsional Merupakan pengembangan menarik dari teori perilaku yang terangkum pada kisi-kisi kepemimpinan.

1.   Teori kontingensi fiedler

Teori kontingensi Fiedler adalah sejauh mana gaya pemimpin berorientasi tugas atau berorientasi hubungan (manusia)

2.  Pengganti kepemimpinan

Pengganti kepemimpinan menyebabkan gaya kepemimpinan menyebabkan gaya kepemimpinan tidak diperlukan lagi. Contohnya, bawahan yang sangat professional yang tahu cara mengerjakan tugas mereka tidak memerlukan pemimpin yang memberitahukan struktur kepada mereka dan yang harus mereka lakukan.

Pengganti adalah variable situasi yang membuat gaya kepemimpinan tidak diperlukan atau berlebihan

Pembatal adalah variable situasi yang membatalkan gaya kepemimpinan pada perilaku tertentu

G.   Kepemimpinan karismatik dan transformasional

Penelitian juga mendalami bagaimana kepemimpinan dapat menginspirasi dan memotivasi orang melampaui tingkat kerja mereka . beberapa pendekatan kepemimpinan lebih efektif daripada pendekatan lain untuk memunculkan komitmen dan antusiasme yang tinggi.

1. Kepemimpinan karismatik dan visioner

Karisma diartikan sebagai “api yang menyalakan energi dan komitmen pengikut serta menyebabkan mereka mengikuti panggilan tugas”.

Pemimpin karismatik mampu menginspirasi dan memotivasi orang untuk melakukan sesuatu melebihi kemampuannya, meski dihadapkan dengan halangan dan pengorbanan pribadi.

Pengikut bersedia mengabaikan kepentingan mereka demi tim , bagian atau organisasi.

Para pemimpin karismatik ahli dalam seni kepemimpinan visioner. Visi (vision) adalah masa depan yang menarik dan ideal, yang dapat dipercaya namun belum tercapai . visi merupakan bagian penting dari kepemimpinan karismatik maupun transformasional. Pemimpin visioner berbicara lewat hati kepada pegawai dengan membiarkan mereka menjadi bagian dari sesuatu yang lebih besar dari diri mereka. Ketika orang lain melihat halangan atau kegagalan , mereka melihat kemungkinan dan harapan.

Kepemimpinan karismatik biasanya memiliki visi masa depan yang kuat , yang hampir berupa obsesi, dan mereka dapat memotivasi orang lain untuk mewujudkannya. Para pemimpin ini  berpengaruh emosional bagi bawahan mereka karena mereka sangat percaya dengan visinya dan dapat mengomunikasikannya kepada orang lain hingga seolah – olah visi itu nyata, pribadi dan makna.

Dampak karismatik biasanya muncul setelah :

a. Menyatakan visi mulia yang dirasakan oleh semua pegawai

b. Menampilkan kemampuan memahami dan beremmpati terhadap pengikut

c. Memberdayakan dan memercayai bawahan untuk mencapai hasil

Pemimpin karismatik cenderung sulit ditebak karena mereka menciptakan atmosfer perubahan, dan mereka dapat terobsesi dengan ide-ide visioner yang menggairahkan, menstimulasi, dan mendorong orang lain untuk bekerja keras.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                  

2. Kepemimpinan transformasional versus kepemimpinan transaksional

Pemimpinan transformasional mirip pemimpin karismatik, namun mereka dibedakan oleh kemampuan istimewa mereka untuk memunculkan inovasi dan perubahan dengan mengakui kebutuhan dan kepentingan pengikut mereka, membantu mereka memandang  masalah lama dengan cara baru, dan mendorong mereka untuk mempertanyakan status quo. Pemimpin transaksional memperjelas peran dan persyaratan tugas bawahan, memelapori stryktur, membrikan imbalan yang sesuai, dan mencoba memahami dan memenuhi kebutuhan social bawahan. Pemimpin transformasional mampu memimpin perubahan misi, strategi, struktur, dan budaya di organisasi, di samping mendorong inovasi di bidang produk dan teknologi.

H.  KEPENGIKUTAN

Gaya Kepengikutan :

1.       Pengikut terasing adalah seseorang yang mandiri dan berfikir kritis dan mandiri namun pasif

2.      Konformis adalah yang berpartisipatif aktif dalam hubungan dengan atasannya, namun tidak menggunakan keahlian berpikir kritis.

3.      Orang bertahan pragmatis memiliki semua sifat, tergantung gaya yang mana yang cocok disetiap situasi

4.      Pengikut pasif  tidak menunjukkan berpikir kritis dan mandiri maupun partisipasi aktif

5.      Pengikut efektif adalah pemikir kritis dan mandiri sekaligus aktif di organisasi

I.      KEKUASAAN DAN PENGARUH

o   Kekuasaan adalah potensi untuk memengaruhi peerilaku orang lain

o   Pengaruh adalah dampak tindakan seseorang terhadap sikap, nilai, keyakinan, atau perilaku lain

o   Jenis-jenis kekuasaan :

1. Kekuasaan posisi

a. Kekuasaan sah  adalah kekuasaan yang muncul dari posisi manajemen formal di organisasi dan kewenangan yang diberikan kepadanya.

b. Kekuasaan imbalan adalah kekuasaan yang berasal dari kewenangan unntuk memberikan imbalan kepada orang lain.

c. Kekuasaan Hukuman adalah kewenangan untuk menghukum atau merekomendasikan hukuman.

2. Kekuasaan Pribadi

a. Kekuasaan ahli adalah kekuasan yang berasal dari pengetahuan atau keahlian khusus seseorang tentang tugas yang sedang dikerjakan ntersebut.

b. Kekuasaan rujukan adalah kekuasaan yang berasal dari karateristik pribadi seseorang yang membuat orang lain memihak, menghormati, dan mengagumi hingga menirunya.

o   Sumber kekuasaan lain :

1. Upaya pribadi : orang yang menunjukan inisiatif, bekerja melebihi yang diharapkan dari mereka, mengerjakan proyek yang tidak disukai namun penting, serta menunjukan minat belajar tentang organisasi dan bisnis sering memperoleh kekuasaan.

2. Jejaring Hubungan : orang yang berkecimpung di jejaring hubungan memiliki kekuasaan yang lebih besar

3. Informasi : sumber daya bisnis utama dan orang yang memiliki akses terhadap informasi dan mengendalikan bagaimana dan untuk siapa informasi didistribusikan biasanya kuat.

o   Taktik pengaruh interpersonal:

1. Gunakan persuasi yang rasional

2. Buat orang lain menyukai anda

3. Andalkan aturan timbal balik

4. Bangun aliansi

5. Minta apa yang anda inginkan

6. Manfaatkan kewenangan yang lebih tinggi

7. Berikan imbalan atas perilaku yang anda inginkan

J.     KEPEMIMPINAN SEBAGAI PELAYANAN

     a. Kepemimpinan abdi

Pemimpin abdi adalah pemimpin yang bekerja untuk memenuhi tujuan dan kebutuhan bawahan mereka, dan mewujudkan tujuan atau misi lebih besar dari organisasi mereka.

Konsep kepemimpinan abdi yang digagas pertama kali oleh Robert Greenleaf di tahun 1970 ini kembali menerima sorotan selama beberapa tahun belakanan dengan banyaknya perusahaan yang bangkit dari skandal etika dan bersaing untuk menarik dan mempertahankan bakat-bakat terbaik. Pemimpin abdi melampoi kepentingan diri mereka sendiri untuk melayani orang lain dari organisasi. Mereka bekerja pada dua tingkat : untuk pemenuhan tujuan dan kebutuhan bawahan mereka, dan perwujudan tujuan atau misi lebih besar dari organisassi mereka. Pemimpin abdi banyak bekerja di organisasi nonprofit karena memberikan cara alamiah bagi mereka menerapkan dorongan kepemimpinan dan keahlian untuk melayani orang lain.

b. Kepemimpinan moral

Kepemimpinan moral melakukan hal yang benar. Ini berarti memperlihatkan perilaku adil, jujur, baik, dan patut dalam melaksanakan kepemimpinan. Jelas bahwa kepemimpinan moral memerlukan keberanian, yaitu kemampuan untuk menghadapi rasa takut dan bertindak menurut nilai-nilai dan nurani. Kepemimpinan moral terkait dengan membedakan yang benar dari yang salah dan memilih melakukan hal yang benar dalam melaksanakan kepemimpinan.

Bab 9 : Merancang Organisasi yang Adaptif

·         Pengelolaan adalah penyebaran berbagai sumber daya yang dimiliki sebuah organisasi untuk meraih tujuan – tujuan strategis.

1)    PENGELOLAAN STRUKTUR VERTIKAL

Proses pengelolaan nantinya akan menciptakan struktur organisasi, yang akan menentukan bagaimana tugas – tugas yang akan di bagi dan sumber daya yang akan di sebarkan. Struktur Organisasi diartikan sebagai :

1. Seperangkat tugas - tugas formal yang diberikan padaa individu dan departemen

2. Hubungan pelapooran formal, yang terdiri atas garis wewenang, tanggung jawab dalam mengambil keputusan, banyaknya tingkatan hierarkis, dan cakupan pengendalian manajer, serta

3. Rancangan system untuk menjamin terciptanya koordinasi pegawai yang efektif antar departemen. Karakteristik dari struktur vertikal ditunjukkan dalam peta organisasi, yaitu representasi visual dari sebuah struktur organisasi.

·      Peta Organisasi (organization chart) adalah representasi visual dari struktur organisasi.

·      Struktur Organisasi adalah kerangka kerja dimana sebuah organisasi menentukan bagaimana membagi tugas, menggunakan sumberdaya dan mengoordinasikan departemen-departemen.

A.  Spesialisasi kerja adalah kadar yang digunakan untuk membagi-bagi tugas—tugas organisasi menjadi pekerjaan yang lebih spesifik

B.  Rantai Perintah (chain of command) adalah garis wewenang yang tidak terputus dimana menghubungkan semua orang dalam sebuah organisasi dan menunjukkan posisi orang - orang tersebut. Rantai perintah berhubungan dengan dua prinsip : kesatuan perintahyang berarti bahwa tiap pegawai menjadi tanggung jawab seorang supervisor saja, dan prinsip saklar merupakan garis wewenang yang ditentukan dengan jelas dalam sebuah organisasi yang mencakup semua pegawai.

·      Wewenang ( authory) adalah hak formal dan sah yang dimiliki seorang manajer untuk mengambil keputusan, memberkan perintah , dan mengalokasikan sumber daya guna memperoleh hasil yang dikehendaki organisasi.Wewenang dibedakan menjadi 3 karakteristik:

1.         Wewenang diemban dalam kaitannya dengan jabatan , bukan orang

2.         Wewenang berlaku untuk bawahan

3.         Wewenang berjalan dari atas ke bawah dalam hierarki vertikal.

·      Tanggung jawab(responsibility) adalah kewajiban untuk menjalankan tugas atau aktivitas yang diembankan.

·      Akuntabilitas (accountability)adalah orang- orang yang berwenang dan bertanggung jawab adalah orang – orang yang memberikan pelaporan dan pembenaran akan hasil dari suatu tugas kepada pihak yang posisinya dalam rantai perintah lebih tinggi daripada mereka.

·      Delegasi adalah proses yang digunakan manajer untuk mengalihkan wewenang dan tanggung jawab pada jabatan – jabatan yang lebih rendah dalam hierarki.

·      Kewenangan lini berarti bahwa orang—orang yang memegang jabatan dalam manajemen memiliki wewenang resmi untuk mengarahkan dan mengontrol bawahan secara langsung

·      Kewenangan staf adalah sebuah hubungan komunikasi; staf ahli memberikan saran manajer dalam area teknis. sifatnya lebih sempit dan terdiri atas hak untuk memberi nasehat, rekomendasi, dan koseling dalam era kemampuan para staf ahli.

·      Ruang lingkup manajemen adalah jumlah pegawai yang memberikan laporan pada supervisor

Bagian dibawah ini menggambarkan faktor-faktor yang berhubungan dengan kecilnya keterlibatan supervisor dan besarnya lingkup pengendalian :

1.    Pekerjaan yang didelegasikan pada bawahan adalah pekerjaan yang sifatnya stabil dan rutin

2.    Pekerjaan yang didelegasikan pada bawahan adalah pekerjaan yang serupa antara satu dan lainnya

3.    Bawahan, jika lebih dari satu orang, ditempatkan satu tempat yang sama

4.    Bawahan adalah orang yang sangat terlatih dan harus sedikit diarahkan dalam melaksanakaan tugas

5.    Peraturan dan prosedur yang berkenaan dengan pelaksanaan tugas haruslah tersedia.

6.    Sistem dan personel pendukung harusah tersedia bagi manajer.

7.    Waktu untuk melakukan supervise terhadap kegiatan yang tidak perlu di supervise, seperti melakukan koordinasi dengan departemen lain atau melakukan perancanaan, cukuplah dialokasikan sedikit saja

8.    Pilihan pribadi serta gaya manajer haruslah terlebih dahulu menguntungkan banyak bawahan.

·      Struktur Tinggi merupakan suatu struktur manajemen yang dicirikan oleh lingkup manajemen yang sempit dan cukup banyaknya level hirarki

·      Struktur Dasar  merupakan suatu struktur manajemen yang dicirikan oleh lingkup pengendalian yang luas dan cukup sedikitnya level hirarki

·      Sentralisasi dan Desentralisasi

a)        Sentralisasi (centralization) berarti bahwa wewenang daaalam mengambil keputusan dipegang oleh jabatan-jabatan tinggi dalam sebuah organisasi

b)        Desentralisasi (decentralization) adalah wewenang dalam mengambil keputusan diturunkan pada tingkat-tingkat jabatan yang lebih rendah

Faktor-faktor yang biasanya memengaruhi sentralisasi dan desentralisasi adalah sebagai berikut :

1. Perubahan dan ketidakpastian lingkungan yang lebih besar biasanya dikaitkan dengan desentraliasasi

2. Jumlah sentralisasi atau desentralisasi harus sesuai dengan strategi perusahaan

3. Pada masa krisis atau saat diujung tanduk, wewenang dapat dipegang dengan sentralisasi pada jabatan atas

2)  DEPARTEMENTALISASI

·      Departementalisasi(departementalization) adalah menjadi landasan untuk mengelompokkan jabatan – jabatan tertentu kedalam departemen – departemen dan departemen- departemen kedalam organisasi secara keseluruhan.

·         Pendekatan Fungsional Vertikal

Struktur fungsional adalah pengelompokkan jabatan-jabatan kedalam departemen berdasarkan ketrampilan, keahlian, aktivitas kerja, dan penggunaan sumber daya yang sama. Manusia, fasilitas, dan sumber daya lainnya yang mewakili suatu fungsi yang sama dikelompokkan ke dalam satu departemen. Tiap – tiap departemen funsional ini terkait denga organisasi secara keseluruhan. Misalnya, departemen pemasaran bertanggung jawab atas semua penjualan dan pemasaran, dan departemen akuntansi bertugas menangani persoalan keuangan perusahaan secara keseluruhan. Struktur fungsional adalah desain vertical yang kuat. Aturan dan prosedur akan membentuk kewajiban dan tanggungjawab tiap pegawai, dan para pegawai yang berada pada tingkat hierarki bawah akan menerima hak-hak pegawai yang jabatannya lebih tinggi dari mereka, yaitu hak-hak untuk membuat keputusan dan memberikan perintah.

·            Pendekatan Divisional

Struktur divisional adalah sebuah struktur organisasi dimana departemen-departemen dikelompokkan berdasarkan keluaran yang sama dalam suatu organisasi( departen departemen yang berbeda dikelompokkan untuk menghasilkan satu keluaran dari organisasi, berupa barang, program, atau jasa pada suatu pelanggan). Stuktur divisional terkadang disebut struktur produk, struktur program, atau struktur unit mandiri. Dalam struktur divisional, divisi-divisi diciptakan sebagai unit-unit mandiri dengan departemen –departemen terpisah untuk tiap divisinya. Pada struktur fungsional, semua pegawai litbang dikelompokkan bersama dan mengerjakan semua produk, sedangkan di struktur divisional tiap-tiap divisi memiliki departemen litbangnya sendiri. Perbedaan utama dari strutur divisional dengan struktur fungsional adalahh rantai perintahannya yang berada pada bagian bawah hierarki.

·            Pendekatan matriks

Pendekatan matriks adalah struktur organisasi yang menggunakan rantai perintah fungsional dan divisional secara serentak dalam bagian yang sama pada organisasi (menggabungkan aspek- aspek yang ada pada struktur fungsional dan struktur divisional secara serentak dalam bagian yang sama pada organisasi). Pegawai dan dua bos yaitu pegawai yang dibawahi dua supervisor sekaligus, harus menyelesaikan tuntutan-tuntutan yang bertentangan dari bos-bos matriksnya.

·            Pendekatan tim

Pendekatan tim dapat memberikan cara bagi manajer untuk mendelegasikan wewenang dan memberikan tanggung jawab pada pekerja tingkat yang lebih bawah, serta menjadi lebih fleksibel dan responsive dalam lingkungan global yang penuh persaingan. Satu pendekatan untuk menggunakan kerja tim dalam sebuah organisasi adalah melalui tim lintas-fungsi, yang terdiri atas pegawai dari beragam departemen fungsional yang harus bertemu sebagai tim dan menyelesaikan permasalahan bersama. Tim lintas-fungsi digunakan untuk memberikan koordinasi horizontal yang penting untuk melengkapi struktur divisional atau struktur fungsional yang sudah ada.

·            Pendekatan jaringan virtual

Pendekatan jaringan virtual adalah struktur organisasi yang memisahkan fungsi-fungsi besar kedalam perusahaan –perusahaan yang berbeda dimana dihubungkan oleh sebuah organisasi dengan kantor pusat kecil.  Cara kerjanya organisasi dapat dipandang sebagai pusat yang dikelilingi oleh jaringan para ahli di sekitaranya. System computer terhubung, peranti lunak kolaboratiff, dan internet memudahkan organisasi-organisasi untuk bertukar data dan informasi dengan sangat cepat dan mudah sehingga jaringan pemasok, pelaku manufaktur, perakit, dan distributor yang tidak tersambungkan dengan baik pun dapat melihaat dan bertindak sebagaimana sebuah perusahaan berlian.

·      Kelebihan dan Kelemahan dari Setiap Struktur

a. Pendekatan struktur fungsional

Kelebihan :

1. Penggunaan sumberdaya yang efisien, skala ekonomis

2. Spesialisasi dan pengembangan keterampilan yang mendalam

3. Pengarahan dan pengendalian manajer puncak

Kekurangan :

1. Kurangnya komunikasi di antara departemen – departemen fungsional

2. Respon yang lambat terhadap perubahan eksternal, lambatnya inovasi

3. Keputusan dipusatkan di puncak hierarki, sehungga menciptakan keterlambatan.

b. Pendekatan struktur divisional

Kelebihan :

1. Respon cepat, fleksibilitas dilingkungan yang tidak stabil

2. Memperhatikan kebutuhan pelanggan

3. Koordinasi yang sangat baik di antara departemen-departemen fungsional

Kekurangan :

1. Duplikasi sumberdaya dalam setiap divisi

2. Kurangnya pendalaman dan spesialisasi teknis

3. Kurangnya koordinasi antara divisi-divisi

c. Pendekatan struktur matriks

Kelebihan :

1. Penggunaan sumberdaya yang lebih efisien daripada satu hierarki

2. Fleksibilitas, adaptabilitas terhadap lingkungan yang terus berubah

3. Kerjasama antar fungsi, keahlian tersedia di semua divisi

Kekurangan :

1. Rasa frustasi dan bingung karena adanya rantai perintah rangkap dua

2. Konflik besar antara dua sisi matriks

3. Terlalu banyak rapat, lebih banyak diskusi daripada aksi

d. Pendekatan struktur tim

Kelebihan :

1. Lebih sedikit diantara departemen-departemen

2. Lebih banyak kompromi

3. Lebih cepat memberikan respon an keputusan

4. Moril dan antusiasme pegawai yang lebih baik

Kekurangan :

1. Kesetiaan dan konflik yang berlipat ganda

2. Banyak waktu dan sumber daya yang dihabiskan untuk melakukan rapat-rapat

3. Desentralisasi yang tidak terencana

e. Pendekatan struktur jaringan virtual

Kelebihan :

1. Bias mendapatkan keahlian dari seluruh dunia

2. Sangat fleksibel dan responsive

3. Biaya tambahan dikurangi

Kekurangan :

1. Kurangnya pengendalian, tidak kokohnya batasan-batasan

2. Tuntutan yang lebih besar bagi manajer

3. Kesatiaan pegawai makin lemah

3)         PENGORGANISASIAN UNTUK KOORDINASI HORIZONTAL

o   Pentingnya koordinasi

Koordinasi adalah mengacu pada kualitas kolaborasi diantara departemen

o   Gugus tugas,tum dan Manajemen proyek

Gugus tugas adalah tim atau komite sementara yang dibuat untuk menyelesaikan permasalahan jangka pendek yang terdiri atas beberapa departemen

Manajer proyek adalah orang yang bertanggung jawab untuk mengoordinasikan aktivitas beberapa departemen untuk menyelesaikan proyek tertentu

o   Rekayasa ulang adalah perencanaan ulang proses bisnis yang dilakukan secara radikal untuk mendapatkan peningkatan harga, kualitas, layanan, dan kecepatan

o   Proses adalah kumpulan tugas-tugas dan aktivitas yang berkaitan dan bekerja bersama untuk mengubah masukan menjadi keluaran dan untuk menciptakan nilai·