Bab 13 : Mengelola Kinerja dan Mutu

Kontrol adalah persoalan penting yang dihadapi setiap manajer di setiap organisasi, tetapi manajer baru terkadang mengalami kesulitan untuk menentukan sejauh mana ia harus menggunakan kontrolnya untuk membuat orang-orang tetap produktif tanpa menindas motivasi dan kreativitas mereka.

A.   PENGERTIAN KONTROL

Beberapa panduan untuk menciptakan kebijakan penggunaan yang dapat diterima yang efektif tetapi juga adil, berkenaan dengan penggunaan internet ditempat kerja :

o   Pastikan bahwa para pegawai memahami bahwa mereka tidak memiliki hak hukum atas privasi di tempat kerja

o   Buat kebijakan penggunaan internet tertulis

o   Jelaskan proses pendisiplinannya

o   Tinjau kembali kebijakan pada jangka waktu tertentu

Kurangnya kontrol dapat memberikan dampak yang dapat memmbahayakan bagi kesehatan suatu organisasi, merusak reputasinya dan mengancam masa depannya.

Kontrol organisasi adalah proses sistematis dalam mengatur aktivitas organisasi agar tetap konsisten dengan pengharapan yang telah dibangun dalam rencana, target, standar kinerja.

Untuk mengontrol suatu organisasi secara efektif, mangharuskan adanya informasi menganai standar kinerja serta tindakan yang dilakukan untuk memperbaiki penyimpangan yang terjadi.

1.    Memilih Standar dan Ukuran

Sebagian besar organisasi berfokus pada pengukuran dan pengawasan kinerja keuangan, seperti penjualan, pendapatan, dan keuntungan. Namun para manajer makin mengetahui keharusan untuk mengukur aspek-aspek kinerja yang tidak kasat mata lainnya untuk mengelola aktivitas penciptaan nilai dari organisasi saat itu.

2.    Kartu Skor Berimbang

Kartu Skor Berimbang adalah sistem kontrol manajemen komprehensif yang menyeimbangkan ukuran keuangan tradisonal dengan ukuran operasional yang berhubungan dengan faktor-faktor kesuksesaan penting yang ada di perusahaan.

Kartu Skor Berimbang memiliki 4 perspektif utama :

a)        Kinerja Keuangan

Aktivitas organisasi berkontribusi dalam memperbaiki kinerja jangka pendek dan panjang. Terdiri atas pengukuran tradisional seperti pemasukan bersih dan pengembalian investasi

b)        Layanan Pelanggan

Mengukur hal bagaimana pandangan pelanggan terhadap organisasi serta keterikatan dan kepuasan pelanggan

c)         Proses Bisnis Internal

Berfokus pada statistik  produksi dan operasiona, seperti pemenuhan permintaan atas biaya per permintaan.

d)        Keputusan Organisasi untuk Belajar dan Tumbuh

Berfokus pada seberapa baik sumber daya dan modal manusis dikelola demi masa depan perusahaan.

B.   MODEL KONTROL UMPAN BALIK

Semua sistem kontrol yang dirancang dengan baik akan melibatkan penggunaan umpan balik untuk menentukan apakah kinerja memenuhi standar yang telah dibuat.

1.    Langkah-langkah Kontrol Umpan Balik

§  Membangun Standar Kinerja

Mencerminkan aktivitas yang berkontribusi pada strategi organisasi secara keseluruhan dengan cara yang signifikan, juga agar pegawai mengetahui apa yang harus mereka lakukan dan dapat menentukan apakah aktivitas mereka sesuai target.

§  Mengukur Kinerja yang Ada

Dapat dilakukan dengan pengukuran kinerja kuantitatif, dimana harus berhubungan dengan standar yang telah ditetapkan.Namun manajer juga harus turun langsung untuk melihat bagaimana segala hal berjalan.

§  Membandingkan Kinerja dengan Standar

Manajer harus melakukan pendekatan yang bersifat menyelidiki untuk memperoleh pemahaman  yang luas dari faktor yang mempengaruhi kinerja. Kinerja manajemen yang baik melibatkan penilaian subjektif dan diskusi bersama pegawai serta analisis objektif terhadap data kinerja

§  Melakukan Tindakan Korektif

2.    Aplikasi untuk Anggaran

Kontrol anggaran, salah satu metode yang paling sering digunakan dalam kontrol manajemen, adalah proses penentuan target untuk pengeluaran organisasi, mengawasi hasil dan membandingkannya dengan anggaran yang ada, dan membuat perubahan jika perlu. Sebagai alat pengontrol, anggaran adalah laporan yang berisi, pengeluaran terkini dan terencana untuk uang, aset, bahan mentah, gaji, dan sumber daya lainnya.

Unit dasar analisis untuk sistem kontrol anggaran disebut dengan pusat pertanggungjawaban,Pusat tanggung jawab adalah departemen atau unit apa pun yang ada dalam organisasi, dibawah pengawasan seorang pegawai yang bertangggung jawab atas aktivitas departemen atau unit tersebut.

Anggaran yang biasanya digunakan manajer :

§  Anggaran Biaya

Terdiri atas biaya antisipasi dan biaya aktual untuk setiap pusat pertanggung-jawaban dan untuk organisasi secara keseluruhan. Menunjukkan semua jenis biaya atau dapat berfokus pada kategori tertentu.

§  Anggaran Pendapatan

Anggaran yang mengidentifikasikan pendapatan perkiraan dan pendapatan aktual organisasi.

§  Anggaran Kas

Anggaran yang menghitung dan melaporkan arus kas dalam basis harian atau mingguan untuk menjamin bahwa perusahaan memiliki kas yang cukup untuk memenuhi kewajibannya.

§  Anggaran Modal

Anggaran yang merencanakan dan melaporkan investasi dalam aset-aset besar untuk didepreasi setelah beberapa tahun.

Penganggaran adalah bagian yang penting dari perencanaan dan pengawasan organisasi

Penganggaran dari atas ke bawah  merupakan proses penganggaran dimana manajer tingkat menengah dan tingkat bawah menentukan target anggaran departemen berdasarkan pendapatan dan pengeluaran perusahaan secara keseluruhan yang telah dispesifikasi oleh manajer-manajer puncak.

Penganggaran dari bawah ke atas merupakan proses penganggaran dimana manajer-manajer tempat bawah menganggarkan kebutuhan sumberdaya departemennya dan melemparkannya ke atas untuk disetujui oleh manajer-manajer puncak.

C.   KONTROL KEUANGAN

Kontrol keuangan tidak hanya menginformasikan apakah keuangan perusahaan besar dalam posisi yang baik, tetapi kontrol keuangan juga bisa menjadi indikator berguna menunjukan permasalahan kinerja lainnya. Misalnya layanan pelanggan atau keefektifan tenaga kerja penjualan.

1.    Laporan Keuangan

Memberikan informasi dasar yang digunakan untuk melakukan kontrl keuangan dari sebuah organisasi. Dua laporan keuangan besar, yaitu :

a)  Neraca keuangan

Menunjukkan posisi keuangan perusahaan yang berhubungan dengan aset( apa yang dimiliki suatu perusahaan) ,ekuitas(perbedaan antara aset dan kewajiban serta nilai bersih milik perusahaan dalam saham dan saldo laba)  dan kewajiban(utang yang dimiliki)  pada waktu tertentu

b)    Laporan laba rugi

Meringkas kinerja keuangan perusahaan untuk interval tertentu, biasanya satu tahun.

Pendekatan Hierarki versus Pendekatan Desentralisasi

Kontrol Hierarki adalah penggunaan aturan, kebijakan, hierarki wewenang, dan alat formal lainnya untuk memengaruhi perilaku pegawai dan menilai kinerja.

Kontrol Desentralisasi adalah penggunaan budaya perusahaan, norma kelompok, dan fokus terhadap tujuan, daripada aturan dan prosedur, untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.

Manajemen Buka-Buku

Manajemen Buka-Buku adalah berbagai informasi keuangan dan hasil-hasilnya dengan semua pegawai di organisasi. Tujuannya adalah untuk membuat setiap pegawai berfikir dan bertindak seperti seorang pemilik bisnis.

2.    Analisis  Keuangan : menafsirkan Angka

Analisis keuangan yang biasa dilakukan berfokus pada rasio, statistik yang menunjukkan hubungan antara indikator-indikator kinerja seperti keuntungan dan aset, penjualan, dan persediaan. Merangkum beberapa rasio keuangan, yang merupakan ukuran dari :

§  Rasio Likuiditas

Perbandingan keuangan yang menunjukkan kemampuan organisasi untuk memenuhi kewajiban utangnya.

Perhitungan : Rasio lancar – Aset Lancar/ kewajiban lancar

§  Rasio Keaktifan

Rasio keuangan yang mengukur kinerja internal organisasi yang berhubungan dengan aktivitas penting yang ditentukan oleh manajemen.  Perhitungan :

Perputaran persediaan – jumlah penjualan/ inventaris rata rata

Rasio konversi(indikator dari keefektifan perusahaan dalam mengubah penelusuran pelanggan ) – Permintaan pembelian/ pemeriksaan pelanggan

§  Rasio Keuntungan

Rasio keuangan yang menggambarkan keuntungan milik perusahaan yang berkenaan dengan sumber daya keuntungan.

Perhitungan :

Margin keuntungan dari penjualan – pendapatan bersih / penjualan

Margin kotor – pendapatan kotor / penjualan

Pengembalian aset (ROA)- Pendapatan bersih/ jumlah aset

§  Rasio Leverage

Merupakan aktivitas pendanaan dengan uang pinjaman. Perhitungan :

Rasio utang – Jumlah utang/ jumlah aset

D.   FILOSOFI KONTROL YANG BERUBAH-UBAH

Berkenaan dengan pergerakan menuju partisipasi dan pemberdayaan pegawai, banyak perusahaan mengadopsi proses kontrol desentralisasi daripada hierarki. Kontrol tersebut mewakili filosofi budaya perusahaan yang berbeda.

1.    Pendekatan Hierarki versus Pendekatan Desentralisasi

Kontrol hierarki merupakan penggunaan aturan, kebijakan, hirarki wewenang dan alat formal lainnya untuk memengaruhi perilaku pegawai dan menilai kinerja.

Konterol Desentralisasi merupakan penggunaan nilai budaya perusahaan ,tradisi, keyakinan dan kepercayaan dalam mencapai tujuan organisasi.

2.    Manajemen Buka Buku

Berbagai informasi keuangan dan hasil-hasilnya dengan semua pegawai di organisasi. Manajemen ini membuat pegawai mempelajari sendiri melalui grafik, gambar, rapat dan sebagainya. Manajemen ini juga akan memberikan penghargaan kepada pegawai apabila mencapai kesuksesan.

E.   MANAJEEN KUALITAS TOTAL

Manajemen kualitas total adalah komitmen seluruh anggota perusahaan untuk menanamkan kualitas ke dalam setiap aktivitas denagn cara melakukan perbaikan terus menerus.

1.    Teknik-Teknik TQM

§  Siklus Kualitas

Sebuah kelompok yang terdiri atas 6 hingga 12 pegawai sukarela yang bertemu secara rutin untuk membahas dan menyelesaikan masalah yang memengaruhi kualitas kerja mereka.

§  Tolok Ukur

Proses terus mnerus dalam mengukur produksi, layanan dan praktik dengan dibandingkan pada pesaing – pesaing besar atau perusahaan yang unggul di industrinya.

§  Six Sigma

Pendekatan kendali mutu yang memperhitungkan segala hal dan menekankan pengejaran yang disiplin dan gigih untuk mencapai kualitas yang lebih tinggi serta biaya yang lebih rendah.

§  Pengurangan Siklus Waktu

Siklus waktu merupakan langkah yang diambil oleh perusahaan untuk menyelesaikan suatu proses

§  Perbaikan Terus Menerus

Pelaksanaan sejumlah besar perbaikan tambahan kecil di semua area organisasi secara terus-menerus

2.    Faktor-faktor Kesuksessan TQM

Faktor positif :

· Tugas-tugas yang ada menuntut pegawai yang berketerampilan tinggi

· TQM berguna untuk memperkaya pekerjaan dan memotivasi pegawai

· Keterampilan memecahkan masalah ditingkatkan untuk semua pegawai

· Partisipasi dan kerja tim digunakan untuk menghadang permasalahan yang signifikan

· Perbaikan terus-menerus adalah cara hidup

Faktor negatif :

· Ekspektasi manajemen biasanya tinggi

· Manajer tingkat menengah merasa tidak puas jika kehilangan wewenang

· Para pekerja tidak puas dengan beberapa aspek kehidupan organisasi

· Pemimpin serikat pekerja tidak disertakan dalam diskusi kendali mutu

· Manajer manunggu inovasi yang besar dan dramatis

F.    TREN DALAM KENDALI MUTU DAN KEUANGAN

Banyak perusahaan menjawab realitas ekonomi yang berubah-ubah serta kompetisi global dengan menilai kembali manajemen dan proses-proses di organisasinya sendiri, diantaranya mekanisme kontrol.

1.    Standar Kualitas Internasional

Daya dorong untuk melakukan manajemen kualitas di Amerika Serikat adalah signifikasi yang meningkat dari ekonomi global.

Standar ISO 9000  merupakan standar yang merupakan hasil dari konsensus internasional tentang syarat manajemen kualitas yang baik, sebagaimana yang diuraikan oleh Internasional Organization for Standardization

2.    Sistem Kontrol Keuangan Baru

§  Pertambahan Nilai Ekonomis ( EVA )

sistem kontrol yang mengukur kinerja yangberkenaan dengan keuntungan setelah pajak dikurangi biaya modal yang diinvestasikan pada saat nyata.

§  Pertambahan Nilai Pasar ( MVA )

sistem kontrol yang mengukur perkiraan pasar saham terhadap nilai perusahaan terdahulu dan proyek investasi modal yang diharapkan.

§  Pembiayaan Berbasis Aktivitas ( ABC )

sistem kontrol yang mengidentifikasi beragam aktifitas yang dibutuhkan untuk menyediakan produk dan mengalokasikan biaya sesuai aktivitas tersebut.

§  Tata Kelola Perusahaan

sistem tata kelola organisasi sehingga kepentingan pemilik perusahaan dapat dilindungi.

Bab 16 : Kepemimpinan

A.    Hakikat kepemimpinan

Dari semua pemikiran dan tulisan mengenai kepemimpinan, ada tiga aspek yang menonjol : manusia, pengaruh, dan tujuan. Kepemimpinan dijalankan oleh manusia, melibatkan penggunaan pengaruh, dan digunakan untuk mencapai tujuan. Pengaruh berarti bahwa hubungan antara manusia tidak terjadi secara pasif. Oleh karena itu, kepemimpinan didefinisikan sebagai kemampuan untuk memengaruhi orang lain guna mencapai tujuan organisasi.  

B.    Kepemimpinan masa kini

Konsep kepemimpinan berubah seiring berubahanya organisasi. Artinya, konteks lingkungan tempat kepemimpinan dijalankan memengaruhi pendekatan apa yang paling efektif, di samping pemimpin seperti apa yang paling dikagumi masyarakat. Pengaruhi penting terhadap gaya kepemimpinan selama beberapa tahun terakhir adalah yang penuh pergolakan dan ketidakpastian.Teknologi, kondisi ekonomi, kondisi tenaga kerja, serta nilai-nilai social dan budaya sepanjang masa semuanya memainkan peranan. Hal menarik tentang kepemimpinan masa kini adalah “ pendekatan postheroic “ yang mengutamakan tindakan-tindakan subtil, tidak kasat mata, dansering tanpa pamrih dilakukan ssetiap hari oleh para pemimpin, bukan prestasi hebat para pahlawan bisnis kenamaan. Kerendahan Hati (humility) berarti bersikap rendah hati dan tidak berpura-pura.

1.      Kepemimpinan tingkat 5

Hierarki tingkat 5 :

1. Individu berkemampuan tinggi

2. Anggota tim aktif

3. Manajer andal

4. Pemimpin efektif

5. Eksekutif tingkat 5

Ciri penting tingkat 5 adalah hampir hilangnya ego, dibarengi dengan tekad kuat untuk melakukan yang terbaik bagi organisasi. Berseberangan dengan konsep pemimpin besar sebagai pribadi hebat dengan ego dan ambisi besar, pemimpin tingkat 5 sering pendiam dan apa adanya.

2. Kepemimpinan interaktif

Fokus untuk menekan ambisi pribadi dan membangun potensi orang lain juga merupakan cirri utama kepemimpinan interaktif. Kepemimpinan interaktif berarti bahwa pemimpin lebih menyukai proses konsensual dan kolaboratif, serta pengaruh muncul lewat hubungan, bukan kekuasaan posisi dan kewenangan formal.

C.    DARI MANAJEMEN KE KEPEMIMPINAN

Perbedaan utama antara manajemen dan kepemimpinan adalah manajemen mengutamakan stabilitas, ketertiban, dan pemecahan masalah di struktur dan sistem organisasi yang ada. Kepemimpinan tidak dapat menggantikan manajemen, melainkan harus melengkapinya. Manajemen yang baik diperlukan untuk membantu organisasi memenuhi komitmen yang ada, sementara kepemimpinan yang baik diperlukan untuk membawa organisasi ke masa depan.

Kualitas Pemimpin dan Manajer

Kualitas pemimpin :

- Visioner

- Bergairah

- Kreatif

- Fleksibel

- Menginspirasi

- Inovatif

- Berani

- Imajinatif

- Eksperimental

- Memulai perubahan

- Kekuatan pribadi

Kualitas manajer :

- Rasional

- Siap berbagi saran

- Gigih

- Pemecah masalah

- Teguh

- Analitis

- Terstruktur

- Waspada

- Berwibawa

- Menstabilkan

- Kekuatan posisis

D.   Karakter kepemimpinan

Berbagai upaya awal untuk memahami kesuksesan kepemimpinan berfokus kepada karakter pemimpin. Karakter (traits) adalah cirri pribadi pemimpin yang menonjol, seperti kecerdasan, kejujuran, kepercayaan diri, dan bahkan penampilan. Karakter pribadi mereka, karakter fisik, social, dan yang berhubungan dengan pekerjaan mereka juga diteliti. Karakter adalah ciri pribadi pemimpin yang menonjol, seperti kecerdasan, kejujuran, kepercayaan diri, dan bahkan penampilan.

E.    Pendekatan perilaku

Pertimbangan jenis perilaku yang menggambarkan sejauh mana sang pemimpin memikirkan bawahan, menghargai pikiran dan perasaan mereka, dan membangun rasa saling percaya.

Struktur permulaan adalah kadar perilaku tugas, yaitu sejauh mana sang pemimpin berorientasi tugas dan mengarahkan pekerjaan bawahanya untuk mencapai tujuan.

Dua perilaku kepemimpinan utama yang dianggap penting bagi kepemimpinan adalah perilaku berorientasi tugas dan perilaku berorientasimanusia. Kedua metakategori ini, atau kategori perilaku secara luas, terbukti berhubungan dengan kepemimpinan efektif di berbagai situasi dan waktu. Meski keduanya tidak hanya penting bagi perilaku kepemimpinan , perhatian akan tugas dan manusia sedikit banyak harus diperlihatkan. Oleh karena itu, banyak upaya untuk memahami kepemimpinan menggunakan kedua metakategori ini sebagai dasar penelitian dan perbandingan.

Program penelitian penting terhadap perilaku kepemimpinan dilakukan di Ochio State University, University of Michigan, dan University of Texas.

1. Penelitian Ohio State

Para peneliti di the Ochio State University menyurvei para pemimpinuntuk meneliti ratusan dimensi perilaku pemimpin. Mereka mengidentifikasi dua  perilaku utama : pertimbangan dan struktur permulaan.

o   Pertimbangan (consideration) masuk ke kategori perilaku berorietasi manusia dan berarti sejauh mana sang pemimpin memikirkan bawahan, menghargai pikiran dan perassaan mereka, dan membangun rasa saling percaya. Para pemimpin yang penuh pertimbangan bersifat ramah, memberikan komunikasi terbuka, membangun kerja sama, dan berorientasi kepada kesejahteraan bawahan mereka.

o   Struktur permulaan (initiating structure) adalah kadar perilaku tugas, yaitu sejauh mana sang pemimpin berorientasi tugas dan mengarahkan pekerjaan bawahannya untuk mencapai tujuan. Para pemimpin dengan gaya ini biasanya memberikan instruksi, menggunakan waktu untuk perencanaan, menekankan tenggat waktu, dan memberikan jadwal pekerjaan yang tegas. Pertimbangan dan struktur permulaan saling terpisah, yaitu yang berarti seorang pemimpin dengan pertimbangan tinggi dapat memiliki struktur permulaan tinggi atau rendah.

2. Penelitian Michigan

Supervisor paling efektif adalah mereka yang mengutamakan kebutuhan manusiawi bawahannya untuk untuk “ membangun kelompok kerja efektif dengan tujuan berkinerja tinggi”. Para peneliti Universitas Michigan menggunakan istilah pemimpin berorientasi pegawai untuk menyebutkan pemimpin yang menetapkan tujuan berkinerja tinggidan menampilkan perilaku suportif terhadap bawahan mereka. Pemimpin yang paling tidak efektif desebut pemimpin berorientasi tugas, yaitu mereka yang cendderung lebih memperhatikan pemenuhan jadwal, penghematan biaya, dan efisiensi produksi daripada pencapaian tujuan dan kebutuhan manusiawi.

3. Kisi-kisi kepemimpinan

Dengan menggunakan hasil penelitian di Ochio State denga Michigan, Blake dan Mouton dari University Texas menggagas teori sdua dimensi yang disebut kisi-kisi manajerial, yang kemudian diubah oleh Blake dan McCanse menjadi Kisi-kisi kepemimpinan.

F.    Pendekatan kontingensi

Model kepemimpinan yang menggambarkan hubungan antara gaya kepemimpinan dan situasi spesifik di organisasi

1. Teori situasional Hersey dan Blanchard

Teori kepemimpinan situsional Merupakan pengembangan menarik dari teori perilaku yang terangkum pada kisi-kisi kepemimpinan.

1.   Teori kontingensi fiedler

Teori kontingensi Fiedler adalah sejauh mana gaya pemimpin berorientasi tugas atau berorientasi hubungan (manusia)

2.  Pengganti kepemimpinan

Pengganti kepemimpinan menyebabkan gaya kepemimpinan menyebabkan gaya kepemimpinan tidak diperlukan lagi. Contohnya, bawahan yang sangat professional yang tahu cara mengerjakan tugas mereka tidak memerlukan pemimpin yang memberitahukan struktur kepada mereka dan yang harus mereka lakukan.

Pengganti adalah variable situasi yang membuat gaya kepemimpinan tidak diperlukan atau berlebihan

Pembatal adalah variable situasi yang membatalkan gaya kepemimpinan pada perilaku tertentu

G.   Kepemimpinan karismatik dan transformasional

Penelitian juga mendalami bagaimana kepemimpinan dapat menginspirasi dan memotivasi orang melampaui tingkat kerja mereka . beberapa pendekatan kepemimpinan lebih efektif daripada pendekatan lain untuk memunculkan komitmen dan antusiasme yang tinggi.

1. Kepemimpinan karismatik dan visioner

Karisma diartikan sebagai “api yang menyalakan energi dan komitmen pengikut serta menyebabkan mereka mengikuti panggilan tugas”.

Pemimpin karismatik mampu menginspirasi dan memotivasi orang untuk melakukan sesuatu melebihi kemampuannya, meski dihadapkan dengan halangan dan pengorbanan pribadi.

Pengikut bersedia mengabaikan kepentingan mereka demi tim , bagian atau organisasi.

Para pemimpin karismatik ahli dalam seni kepemimpinan visioner. Visi (vision) adalah masa depan yang menarik dan ideal, yang dapat dipercaya namun belum tercapai . visi merupakan bagian penting dari kepemimpinan karismatik maupun transformasional. Pemimpin visioner berbicara lewat hati kepada pegawai dengan membiarkan mereka menjadi bagian dari sesuatu yang lebih besar dari diri mereka. Ketika orang lain melihat halangan atau kegagalan , mereka melihat kemungkinan dan harapan.

Kepemimpinan karismatik biasanya memiliki visi masa depan yang kuat , yang hampir berupa obsesi, dan mereka dapat memotivasi orang lain untuk mewujudkannya. Para pemimpin ini  berpengaruh emosional bagi bawahan mereka karena mereka sangat percaya dengan visinya dan dapat mengomunikasikannya kepada orang lain hingga seolah – olah visi itu nyata, pribadi dan makna.

Dampak karismatik biasanya muncul setelah :

a. Menyatakan visi mulia yang dirasakan oleh semua pegawai

b. Menampilkan kemampuan memahami dan beremmpati terhadap pengikut

c. Memberdayakan dan memercayai bawahan untuk mencapai hasil

Pemimpin karismatik cenderung sulit ditebak karena mereka menciptakan atmosfer perubahan, dan mereka dapat terobsesi dengan ide-ide visioner yang menggairahkan, menstimulasi, dan mendorong orang lain untuk bekerja keras.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                  

2. Kepemimpinan transformasional versus kepemimpinan transaksional

Pemimpinan transformasional mirip pemimpin karismatik, namun mereka dibedakan oleh kemampuan istimewa mereka untuk memunculkan inovasi dan perubahan dengan mengakui kebutuhan dan kepentingan pengikut mereka, membantu mereka memandang  masalah lama dengan cara baru, dan mendorong mereka untuk mempertanyakan status quo. Pemimpin transaksional memperjelas peran dan persyaratan tugas bawahan, memelapori stryktur, membrikan imbalan yang sesuai, dan mencoba memahami dan memenuhi kebutuhan social bawahan. Pemimpin transformasional mampu memimpin perubahan misi, strategi, struktur, dan budaya di organisasi, di samping mendorong inovasi di bidang produk dan teknologi.

H.  KEPENGIKUTAN

Gaya Kepengikutan :

1.       Pengikut terasing adalah seseorang yang mandiri dan berfikir kritis dan mandiri namun pasif

2.      Konformis adalah yang berpartisipatif aktif dalam hubungan dengan atasannya, namun tidak menggunakan keahlian berpikir kritis.

3.      Orang bertahan pragmatis memiliki semua sifat, tergantung gaya yang mana yang cocok disetiap situasi

4.      Pengikut pasif  tidak menunjukkan berpikir kritis dan mandiri maupun partisipasi aktif

5.      Pengikut efektif adalah pemikir kritis dan mandiri sekaligus aktif di organisasi

I.      KEKUASAAN DAN PENGARUH

o   Kekuasaan adalah potensi untuk memengaruhi peerilaku orang lain

o   Pengaruh adalah dampak tindakan seseorang terhadap sikap, nilai, keyakinan, atau perilaku lain

o   Jenis-jenis kekuasaan :

1. Kekuasaan posisi

a. Kekuasaan sah  adalah kekuasaan yang muncul dari posisi manajemen formal di organisasi dan kewenangan yang diberikan kepadanya.

b. Kekuasaan imbalan adalah kekuasaan yang berasal dari kewenangan unntuk memberikan imbalan kepada orang lain.

c. Kekuasaan Hukuman adalah kewenangan untuk menghukum atau merekomendasikan hukuman.

2. Kekuasaan Pribadi

a. Kekuasaan ahli adalah kekuasan yang berasal dari pengetahuan atau keahlian khusus seseorang tentang tugas yang sedang dikerjakan ntersebut.

b. Kekuasaan rujukan adalah kekuasaan yang berasal dari karateristik pribadi seseorang yang membuat orang lain memihak, menghormati, dan mengagumi hingga menirunya.

o   Sumber kekuasaan lain :

1. Upaya pribadi : orang yang menunjukan inisiatif, bekerja melebihi yang diharapkan dari mereka, mengerjakan proyek yang tidak disukai namun penting, serta menunjukan minat belajar tentang organisasi dan bisnis sering memperoleh kekuasaan.

2. Jejaring Hubungan : orang yang berkecimpung di jejaring hubungan memiliki kekuasaan yang lebih besar

3. Informasi : sumber daya bisnis utama dan orang yang memiliki akses terhadap informasi dan mengendalikan bagaimana dan untuk siapa informasi didistribusikan biasanya kuat.

o   Taktik pengaruh interpersonal:

1. Gunakan persuasi yang rasional

2. Buat orang lain menyukai anda

3. Andalkan aturan timbal balik

4. Bangun aliansi

5. Minta apa yang anda inginkan

6. Manfaatkan kewenangan yang lebih tinggi

7. Berikan imbalan atas perilaku yang anda inginkan

J.     KEPEMIMPINAN SEBAGAI PELAYANAN

     a. Kepemimpinan abdi

Pemimpin abdi adalah pemimpin yang bekerja untuk memenuhi tujuan dan kebutuhan bawahan mereka, dan mewujudkan tujuan atau misi lebih besar dari organisasi mereka.

Konsep kepemimpinan abdi yang digagas pertama kali oleh Robert Greenleaf di tahun 1970 ini kembali menerima sorotan selama beberapa tahun belakanan dengan banyaknya perusahaan yang bangkit dari skandal etika dan bersaing untuk menarik dan mempertahankan bakat-bakat terbaik. Pemimpin abdi melampoi kepentingan diri mereka sendiri untuk melayani orang lain dari organisasi. Mereka bekerja pada dua tingkat : untuk pemenuhan tujuan dan kebutuhan bawahan mereka, dan perwujudan tujuan atau misi lebih besar dari organisassi mereka. Pemimpin abdi banyak bekerja di organisasi nonprofit karena memberikan cara alamiah bagi mereka menerapkan dorongan kepemimpinan dan keahlian untuk melayani orang lain.

b. Kepemimpinan moral

Kepemimpinan moral melakukan hal yang benar. Ini berarti memperlihatkan perilaku adil, jujur, baik, dan patut dalam melaksanakan kepemimpinan. Jelas bahwa kepemimpinan moral memerlukan keberanian, yaitu kemampuan untuk menghadapi rasa takut dan bertindak menurut nilai-nilai dan nurani. Kepemimpinan moral terkait dengan membedakan yang benar dari yang salah dan memilih melakukan hal yang benar dalam melaksanakan kepemimpinan.