situs menarik :)

http://www.bisnisgoonline.co.id/
http://tritonsuccess.wordpress.com/
http://www.bisnis.com/
http://www.anneahira.com/karir-bisnis-internasional.htm
http://www.bi.go.id/web/id/DIBI/DIBI+Links/Web+Bisnis+Internasional/
http://berita.plasa.msn.com/bisnis
http://bale-info.blogspot.com/

Artikel Bab 13 : Mengelola Kinerja dan Mutu

alcolm Baldrige National Quality Award adalah sejenis penghargaan tahunan yang diberikan oleh pemerintah Amerika Serikat (melalui Department of Commerce) kepada setiap organisasi di negara USA – baik profit dan non profit – yang dianggap mencapai kinerja yang unggul nan ekselen.

Nama Malcolm Baldrige sendiri diambil dari nama mantan Menteri Perdagangan AS yang menginisiasi kegiatan penghargaan ini. Sejak diperkenalkan pada tahun 1988, penghargaan tahunan ini telah memberikan kontiribusi yang signifikan bagi peningkatan mutu dan kinerja bisnis beragam perusahaan disana.

Seiring dengan hal itu, banyak negara di berbagai belahan dunia yang mengadopsi pendekatan dan kriteria yang digunakan oleh Komite Malcolm Baldrige untuk mengukur keunggulan kinerja. Kriteria yang mereka gunakan dikenal juga sebagai 7 Pilar Malcolm Baldrige. Dan jika diamati, tujuh kriteria ini memang sangat berperan dalam menentukan maju mundurnya sebuah organisasi (baik organisasi bisnis maupun organisasi publik).

Dalam tulisan ringkas kali ini, kita akan membincangkan 7 pilar atau kriteria Malcolm Baldrige tersebut.

Pilar pertama adalah Leadership.

Kriteria ini ingin melihat bagaimana para leader di organisasi Anda menampilkan kapasitasnya : bagaimana mereka menetapkan visi dan tujuan organisasi; dan kemudian mengkomunikasikannya kepada setiap anggota. Juga apakah leaders di organisasi Anda memiliki kecakapan untuk mengelola dan menginspirasi anak buahnya untuk mencapai keunggulan kinerja. Coba sekarang pikirkan sejenak : kira-kira bagaimana mutu leadership para atasan atau bos di kantor Anda? Sudah oke dan berkelas dunia, atau yah…..boss saya kok begini sih……

Pilar kedua : Strategic Planning.

Kriteria ini mau melihat bagaimana proses perumusan strategi ditetapkan dilingkungan kantor Anda. Dan yang tak kalah penting : apakah konten strategi itu secara tepat merespon dinamika perubahan lingkungan bisnis? Jadi kira-kira apa strategi yang telah ditetapkan oleh kantor Anda sekarang? Jangan-jangan Anda sendiri ndak pernah “ngeh” dengan peta strategi di kantor Anda. Doh.

Pilar ketiga : Customer Focus.

Apakah produk dan layanan yang disediakan oleh organisasi Anda sudah mak nyuss? Atau hanya bermutu ala kadarnya? Apakah produk atau layanan yang dibentangkan oleh kantor Anda selalu segar nan inovatif; dan membuat para pelanggan bisa tersenyum riang? Atau sebaliknya : selalu menebarkan ketidak-andalan dan kualitas yang pas-pasan?

Pilar keempat : Performance Measurement.

Apakah setiap leaders di tempat Anda sudah memiliki key performance indicators (KPI) yang jelas dan terukur? Dan apakah key indicators itu selalu direview secara periodik untuk melihat progress dan mengambil corrective action (jika targetnya meleset)? Pengelolaan kinerja dengan indikator yang jelas merupakan salah satu tanda munculnya performance-based culture yang kuat di sebuah organisasi.

Pilar kelima : People Focus.

Seberapa jauh perhatian dan komitmen manajemen organisasi Anda terhadap pengembangan mutu SDM-nya? Elemen ini juga mau melihat apakah organisasi telah memberikan skema reward yang fair dan atraktif kepada segenap anggotanya. Kontribusi angggota yang melejit hanya akan merebak jika sebuah organisasi punya kebjiakan people focus yang solid dan konsisten.

Pilar keenam : Process Management.

Kriteria ini mau mengukur bagaimana kantor Anda mendesain dan mengelola proses kerja kunci? Apakah setiap alur proses sudah didesain dengan ramping dan efisien? Atau masih banyak proses kerja yang terlalu birokratis, tidak saling terkoordinasi dengan baik, dan justru menimbulkan banyak silang sengketa diantara berbagai bagian/departemen?

Pilar yang ketuju atau yang terakhir : Result.

Pilar yang ketuju ini mau melihat bagaimana hasil akhir kinerja organisasi : apakah makin kompetitif, makin efektif, dan makin mengkilap kinerja seluruh aspek organisasinya?

Melalui 7 pilar diatas kita bisa menakar dimana level kinerja organisasi Anda. 7 Pilar ini juga sangat membantu jika sebuah organisasi hendak melakukan proses transformasi menuju ke arah yang lebih menjulang. Artinya, 7 kriteria diatas dapat digunakan sebagai peta, sebagai roadmap, jika organisasi Anda hendak merumuskan action plan-nya.

Artikel Bab 16 : Kepemimpinan

Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi atau memberi contoh oleh pemimpin kepada pengikutnya dalam upaya mencapai tujuan organisasi. Cara alamiah mempelajari kepemimpinan adalah “melakukanya dalam kerja” dengan praktik seperti pemagangan pada seorang seniman, ahli pengrajin, atau praktisi. Dalam hubungan ini sang ahli diharapkan sebagai bagian dari perannya memberikan pengajaran/instruksi.
Ciri-ciri Seorang Pemimpin
Kebanyakan orang masih cenderung mengatakan bahwa pemimipin yang efektif mempunyai sifat atau ciri-ciri tertentu yang sangat penting misalnya, kharisma, pandangan ke depan, daya persuasi, dan intensitas. Dan memang, apabila kita berpikir tentang pemimpin yang heroik seperti Napoleon, Washington, Lincoln, Churcill, Sukarno, Jenderal Sudirman, dan sebagainya kita harus mengakui bahwa sifat-sifat seperti itu melekat pada diri mereka dan telah mereka manfaatkan untuk mencapai tujuan yang mereka inginkan.
Ciri-ciri pemimpin berkarakter Sebagai berikut:
1. Jujur terhadap diri sendiri dan orang lain. Jujur dengan kekuatan diri dan kelemahan dan usaha untuk memperbaikinya.
2. Pemimipin harusnya berempati terhadap bawahannya secara tulus.
3. Memiliki rasa ingin tahu dan dapat didekati sehingga orang lain merasa aman dalam menyampaikan umpan balik dan gagasan-gagasan baru secara jujur, lugas dan penuh rasa hormat kepada pemimpinnya.
4. Bersikap transparan dan mampu menghormati pesaing dan belajar dari mereka dalam situasi kepemimpinan ataupun kondisi bisnis pada umumnya.
5. Memiliki kecerdasan, cermat dan tangguh sehingga mampu bekerja secara professional keilmuan dalam jabatannya.
6. Memiliki rasa kehormatan diri dan berdisiplin pribadi, sehingga mampu dan mempunyai rasa tanggungjawab pribadi atas perilaku pribadinya.
7. Memiliki kemampuan berkomunikasi, semangat ” team work “, kreatif, percaya diri, inovatif dan mobilitas.

Jenis dan Macam Gaya Kepemimpinan :

1. Gaya Kepemimpinan Otoriter / Authoritarian Adalah gaya pemimpin yang memusatkan segala keputusan dan kebijakan yang diambil dari dirinya sendiri secara penuh. Segala pembagian tugas dan tanggung jawab dipegang oleh si pemimpin yang otoriter tersebut, sedangkan para bawahan hanya melaksanakan tugas yang telah diberikan.

2. Gaya Kepemimpinan Demokratis / Democratic
Gaya kepemimpinan demokratis adalah gaya pemimpin yang memberikan wewenang secara luas kepada para bawahan. Setiap ada permasalahan selalu mengikutsertakan bawahan sebagai suatu tim yang utuh. Dalam gaya kepemimpinan demokratis pemimpin memberikan banyak informasi tentang tugas serta tanggung jawab para bawahannya.

3. Gaya Kepemimpinan Bebas / Laissez Faire
Pemimpin jenis ini hanya terlibat delam kuantitas yang kecil di mana para bawahannya yang secara aktif menentukan tujuan dan penyelesaian masalah yang dihadapi.

http://organisasi.org/jenis_dan_macam_gaya_kepemimpinan_pemimpin_klasik_otoriter_demokratis_dan_bebas_manajemen_sumber_daya_manusia

http://id.wikipedia.org/wiki/Kepemimpinan

http://id.shvoong.com/social-sciences/communication-media-studies/1837086-ciri-ciri-pemimpin-berkarakter/

SUMBER:http://raipeza24.blogspot.com/2010/11/artikel-kepemimpinan.html

Artikel Bab 9 : Merancang Organisasi yang Adaptif

Organisasi Adaptif

Menurut Charles Darwin, organisasi yang mampu bertahan dan berumur panjang bukanlah yang terkuat melainkan yang paling adaptif, yaitu yang selalu menyesuaikan diri terhadap berbagai perubahan. What Is “Adaptive”? Adaptif adalah fokus dalam menjadikan proses bisnis lebihflexible dan capable, sehingga organisasi dapat melakukan perubahan yang cepat. Tingkat adaptabilitas menurut Dr.Denison juga disebut sebagai salah satu syarat kultur yang membuat sebuah organisasi mampu berubah dan bersaing sekaligus memenangkan persaingan tersebut.
Situasi sekarang ditandai dengan ketidaktentuan. Ekonomi dunia menjadi lebih unpredictable danchaotic. Dan organisasi bagaikan organisme yang tetap harus berkembang kalau ingin terussurvive. Setiap perubahan dalam keteraturan membawa sebuah proses ke persimpangan jalan yang mengerikan, Adapt or die! Begitu ungkapan ekstrimnya. Sebagai contoh kesuksesan beradaptasi dalam persaingan adalah HM Sampoerna. Hermawan Kartajaya didalam ulasannya di buku 4-G Marketing: A 90-Year Journey of Creating Everlasting Brands,menjelaskan bahwa ada tiga core winning characteristics Sampoerna yang menjadikannya sebagai perusahaan raksasa di Indonesia. Ketiga aspek tersebut adalah adaptability, culture, daninnovation.
Sebuah organisasi yang adaptif salah satunya adalah yang mampu untuk: Fokus pada pengembangan perubahan ekonomi bisnis dengan tujuan mempertinggi performance organisasi; seperti profitability, growth, liquidity dll. Memanfaatkan IT untuk mengotomasi bentuk baru dari berbagai collaboration, innovation,resource sharing, dan sourcing. Terus optimis mengembangkan rangkaian modul resources(seperti people, products, services, technologies,dan processes) dan Melakukan semua tugas kedalam sebuah mode waktu didalam sebuah market kompetitif yang terus berubah.

Mencapai Organisasi yang Adaptive.
Untuk menjadi sebuah organisasi yang adaptive, diperlukan bebarapa langkah maturity sebagai berikut:
• Reactive state:
Perusahaan melakukan aksi berdasarkan sebuah rangsangan (take action based on stimulus). Ada keinginan untuk merencanakan, namun eksekusinya belum terorganisir karena miskinnya perencanaan dan koordinasi internal.
• Managed state:
Perusahaan masih berkonsep reactive, namun sudah mempunyai sebuah set proses dan prosedur yang digunakan untuk bereaksi. Panning yang ada berfokus pada bagaimana bertindak lebih baik dan mengoptimalkan proses tersebut.
• Proactive state:
Fasa dimana perusahan-perusahaan mulai mengantisipasi kebutuhan, melakukan usaha yang luas dan kompeks dalam merencana, dan hanya bertindak reactive sekali-kali, namun sudah cenderung melakukan proses otomasi. Perusahaan-perusahan seperti ini jarang kehilangan kendali/pertahanan. Mereka mampu menyebutkan rencana jangka panjang, mempunyai proses dokumentasi yang baik dan koordinasi organisasi yang ekstensif.
• Adaptive state:
Organisasi yang tidak sekedar proaktif, namun juga dapat otomatis membuat perubahan dengan usaha manual lewat sebuah proses maupun dengan menggunakan otomasi teknologi viametric analysis. Mereka mampu bertindak antisipatif dalam menghadapi masalah sekaligus mencegah masalah terjadi. Step-step sebuah organisasi menuju adaptive organization dapat terlihat seperti diagram dibawah ini.

Membentuk Organisasi yang Adaptif
Menurut William Fulmer pengarang buku Shaping the Adaptive Organization, dalam dunia bisnis sudah banyak seorang pemimpin yang sukses melihat perbedaan dan mampu memanfaatkanya sebagai kunci untuk mengalahkan para pesaing. Sebagai contoh disaat banyak pihak menilai kemunculan internet sebagai ancaman bagi bisnis mereka, yang lain menilainya sebagai peluang besar. Dan ketika kebanyakan bioskop/studio film ditandingi televisi, Walt Disney mampu bertahan dan memanfaatkannya.
Untuk membangun sebuah organisasi yang adaptif, yang dapat terus survive dan berkembang meski berada dilingkungan yang terus berubah perlu konsep dan strategi sebagai berikut:

1. Landscape
Adaptive erat hubungannya dengan kemampuan untuk cepat berubah dan terus berupaya antisipatif. Untuk mengetahui kapan seharusnya organisasi berubah, seorang eksekutif atau pemimpin bisnis harus meakukan survey pada jangkauan, bentangan ada pandangan bisnis mereka. Bagaimana mereka melihat lingkungan bisnis mereka? Apakah hierarchical atau flat? Bagaimana hubungannya dengan organisai lain yang sejenis? Langkah selanjutnya seperti membuat Internal Factor Analysis Summaries(IFAS) yang berupa strength (kekuatan) danweakness (kelemahan), serta External Factor Analysis Summaries (EFAS) yaitu opportunity(peluang) dan threath (ancaman) dari organisasi yang mereka pimpin.
Seorang pemimpin harus lebih dahulu memahami organisasi tersebut sebelum memulai mengubahnya. Memahami landscape organisai dan peran perubahan terhadap perusahaan adalah poin utama untuk memikirkan kembalicritical strategies perusahaan. Langkah-langkah selengkapnya dalam upaya landscape yaitu:
Melihat jauh ke masa depan
Kebanyakan dari organisasi tidak mampu melihathorizon lingkungan bisnis mereka, dan malah terpaku fokus pada sebagian masalah yang dihadapi sekarang tanpa mempersiapkan usaha-usaha antisipatif.
Memahami landscape bisnis
Melihat dunia yang semakin susah diprediksi, pemimpin bisnis seharusnya tidak hanya sekedar personal yang memahami lingkungan kompetitif pada organisasinya dimana organisasi tersebut beroperasi, namun juga mampu membantu orang lain didalam organisasi tersebut untuk ikut memahaminya dengan baik.
Memahami prinsip ketidaktentuan dunia bisnis
Sebuah pemahaman pada sistem adaptif yang komplek akan memberikan pemimpin bisnis mengetahui apa yang hilang pada kebanyakan management praktis sekarang. Yaitu sebuah prespektif luas pada dunia bisnis.
Memahami rencana strategis pada organisasi yang adaptif
Perusahaan yang sukses dalam sebuah ketidakrataan landscape tidak hanya mencoba untuk menyederhanakan proses kerja dan terus beradaptasi untuk menyesuaikan landscape namun juga secara konstan mengembangkan sistem.

2. Learning.
Perusahaan yang sukses menciptakan sebuah kultur adaptif adalah yang tidak hanya sekedar mendorong setiap individunya untuk terus belajar namun juga men-share-nya. Dengan upaya pembelajaran terus menerus ini, perusahaan akan mampu merespon lebih cepat pada perubahan kondisi market. Upaya learning erat hubungannya dengan knowedge managementyang sangat dibutuhkan sebuah organisai yang ingin terus berkembang dan survive. Karena pembelajaran ini akan meningkatkan kreatifitas dan produktifitas anggota yang otomatis berpengaruh pada reliability organisasi.

3. Leadership
Me-manage sebuah organisai yang adaptif memerlukan visi dan skill non tradisioanal. Dan disini dibutuhkan jiwa kepemimpinan tidak hanya sebagai penunjuk arah namun pembimbing menuju keberhasilan dalam melawan kompleksitas dan menciptakan sebuah organisai yang ulet ( Resilient Organization). Pemimpin organisasi harus berpikir tidak hanya dengan siapa mereka menciptakan hubungan (relationships) tapi juga tentang tipe hubungan apa yang mereka inginkan beserta resiko yang terkait dengan berbagai relationship. Juga perlu diciptakan sebuah adaptive leadership dalam lingkungan yang kompleks, sehingga pemimpin akan berperan lebih dari sebagai ‘pahlawan’ yang menjadi figur tersendiri yang mencoba mengontrol dan mengkemudikan organisasi, namun juga sebagai katalisator dan fasilitator.
Dalam buku Shaping the Adaptive Organization, Gary Beinger, seorang eksekutif eBay mengatakan bahwa organisasi yang adaptif akan mampu bergerak 10 kali lebih cepat dari organisai normal. Organisasi yang adaptif juga cenderung mempunyai powerful dan mampu mengatasi permasalahan sendiri dengan cepat.

Manfaat Menjadi Adaptive
Manfaat yang diterima sebuah organisasi yang mampu adaptif adalah sebagai berikut:
• Efficiency/utilization
Mengatur penggunaan sumber critical organisasi ; seperti financial dan sumber daya manusia, untuk menghasilkan benefit yang paling optimal bagi perusahaan.
• Flexibility
Kemampuan yang mengijinkan sebuah organisasi untuk selalu siap bertindak ketika sebuah kesempatan telah teridentifikasi, baik sebuah kesempatan bisnis, keperluan kompetisi baru, ataupun kesempatan untuk menggunkan teknologi untuk mendukung business services. Sebuah adaptive organization akan menciptakan proses dan struktur yang dapat dirubah dengan sedikit pengaruh, usaha dan minimum perselisihan.
• Timeliness
Memungkinkan sebuah organisasi tersebut untuk tidak sekedar mampu bereaksi/bertindak namun mampu bertindak cepat dan tepat. Kecepatan dalam menangkap opportunity tersebut mencakup pengaruh langsung pada kemampuan untuk memanfaatkannya lebih lanjut. Sebagai contoh parameter keberhasilannya adalah seberapa cepat sebuah line bisnis mampu melaunching sebuah produk baru.
• Value/cost
Meningkatkan value yang diberikan ke organisasi lewat posisi yang memberikan keuntungan terbaik dari pertumbuhan opportunity. Juga pemahaman dan kontrol over cost dan kemampuan untuk bertindak cepat pada kesempatan baru demi memaksimalkan keuntungan perusahaan yang dapat dicapai.

Artikel Bab 7 : Perumusan dan Pelaksanaan Strategi

Sistem Manajemen Strategis

Sistem manajemen strategis adalah proses merumuskan dan mengimplementasikan strategi untuk mewujudkan visi secara terus menerus secara terstruktur. Strategi adalah pola tindakan terpilih untuk mencapai tujuan tertentu. Pada mulanya, sistem manajemen strategis bercirikan: mengandalkan anggaran tahunan, berjangka panjang dan berfokus pada kinerja keuangan. Penerapan sistem manajemen strategis yang demikian di banyak perusahaan swasta mengalami kegagalan. Sebab-sebabnya antara lain: hanya 25% manajer yang memiliki insentif yang terhubung ke strategi, 60% perusahaan tidak menghubungkan anggarannya ke strategi, 85% dari tim eksekutif menghabiskan waktu kurang dari satu jam untuk membahas strategi tiap bulan, dan hanya 5% pegawai yang memahami strategi.

Namun sistem manajemen strategis tetap diperlukan karena perusahaan dituntut untuk berkembang secara terencana dan terukur, sehingga memerlukan peta perjalanan menghadapi masa depan yang tidak pasti, memerlukan langkah-langkah strategis, dan perlu mengarahkan kemampuan dan komitmen SDM untuk mewujudkan tujuan perusahaan. Balanced scorecard yang dikembangkan oleh Norton dan Kaplan memberikan solusi terhadap tuntutan ini. Peran balanced scorecard dalam sistem manajemen strategis adalah: memperluas perspektif dalam setiap tahap sistem manajemen strategis, membuat fokus manajemen menjadi seimbang, mengaitkan berbagai sasaran secara koheren, dan mengukur kinerja secara kuantitatif.

Penggunaan balanced scorecard dalam konteks perusahan swasta ditujukan untuk menghasilkan proses yang produktif dan cost effective, menghasilkan financial return yang berlipat ganda dan berjangka panjang, mengembangkan sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen, mewujudkan produk dan jasa yang mampu menghasilkan value terbaik bagi customer/pelanggan.

Balanced scorecard diyakini dapat mengubah strategi menjadi tindakan, menjadikan strategi sebagai pusat organisasi, mendorong terjadinya komunikasi yang lebih baik antar karyawan dan manajemen, meningkatkan mutu pengambilan keputusan dan memberikan informasi peringatan dini, serta mengubah budaya kerja. Potensi untuk mengubah budaya kerja ada karena dengan balanced scorecard, perusahaan lebih transparan, informasi dapat diakses dengan mudah, pembelajaran organisasi dipercepat, umpan balik menjadi obyektif, terjadwal, dan tepat untuk organisasi dan individu; dan membentuk sikap mencari konsensus karena adanya perbedaan awal dalam menentukan sasaran, langkah-langkah strategis yang diambil, ukuran yang digunakan, dll.

Kelebihan sistem manajemen strategis berbasis balanced scorecard dibandingkan konsep manajemen yang lain adalah bahwa ia menunjukkan indikator outcome dan output yang jelas, indikator internal dan eksternal, indikator keuangan dan non-keuangan, dan indikator sebab dan akibat. balanced scorecard paling tepat disusun pada saat-saat tertentu, misalnya ketika ada merjer atau akuisisi, ketika ada tekanan dari pemegang saham, ketika akan melaksanakan strategi besar dan ketika organisasi berubah haluan atau akan mendorong proses perubahan. balanced scorecard juga diterapkan dalam situasi-situasi yang rutin, antara lain: pada saat menyusun rencana alokasi anggaran, menyusun manajemen kinerja, melakukan sosialisasi terhadap kebijakan baru, memperoleh umpan balik, meningkatkan kapasitas staf.

Adakah kemungkinan kegagalan dalam menerapkan balanced scorecard? Menyusun balanced scorecard bukanlah pekerjaan yang mudah. Banyak organisasi gagal membuat balanced scorecard karena berbagai sebab. Sebab-sebab itu antara lain: tidak ada komitmen pimpinan, terlalu sedikit staf terlibat, scorecard disimpan saja, proses penyusunan yang lama dan sekali jadi, menganggap balanced scorecard sebagai sebuah proyek, kesalahan memilih konsultan, atau menggunakan balanced scorecard hanya untuk keperluan pemberian kompensasi.

Siapa yang menggunakan balanced scorecard? Banyak organisasi swasta, pemerintah dan nirlaba yang telah menggunakan balanced scorecard 60% dari 1000 organisasi dalam Fortune menggunakan balanced scorecard. Balanced scorecard semakin banyak diadopsi di Eropa, Australia dan Asia oleh organisasi besar, menengah dan kecil. Industri pengguna balanced scorecard sendiri terdiri dari berbagai macam perusahaan, seperti bank, konstruksi, jasa konsultansi, IT, perminyakan, farmasi, penerbangan, asuransi, manufacturing, perusahaan dagang dan distribusi. Perusahaan yang menunjukkan keberhasilan luar biasa setelah menerapkan balanced scorecard adalah antara lain: MOBIL Oil yang pada tahun 1993 menempati posisi ke 6 dalam provitability, kemudian menjadi nomor satu pada periode 1995–1998; CIGNA pada tahun 1993 rugi $275 M, tahun 1994: menjadi untung sebesar $15 M dan tahun 1997 sebesar $98 M; BROWN & ROOT ENG. tahun 1993 rugi namun tahun 1996 menjadi nomor satu dalam pertumbuhan profit.

Konsepsi Balanced Scorecard

Kemunculan gagasan balanced scorecard berawal dari temuan riset Kaplan dan Norton (dari Harvard Business School) pada awal tahun 1990an. Konsep awal balanced scorecard berdasarkan riset tersebut ditulis pada tahun 1992 di majalah prestisius Harvard Business Review. Pada tahun 1996 Norton dan Kaplan menerbitkan buku The Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action, berdasarkan pengalaman mereka dalam menerapkan balanced scorecard pada banyak perusahaan di Amerika. Buku ini semakin mempopulerkan balanced scorecard, sampai ke negara-negara di Eropa, Australia dan Asia. Belum lama ini mereka menerbitkan buku The Strategy Focused Organisation – How BSC Companies Thrive in the New Business Environment (2001). Para penemu dan rekan-rekannya membangun sebuah lembaga Balanced Scorecard Collaboration untuk mempopulerkan penggunaan balanced scorecard pada berbagai institusi di berbagai negara. Secara teratur Norton dan Kaplan menyelenggarakan konferensi di berbagai negara untuk memperkenalkan dan membahas konsep-konsep terbaru mereka. Disayangkan Indonesia sampai saat ini belum mampu menghadirkan pencetus ide balanced scorecard ini, namun kursus-kursus dan buku-buku mengenai balanced scorecard sudah ada, walau masih bersifat terbatas.

Balanced scorecard secara singkat adalah suatu sistem manajemen untuk mengelola implementasi strategi, mengukur kinerja secara utuh, mengkomunikasikan visi, strategi dan sasaran kepada stakeholders. Kata balanced dalam balanced scorecard merujuk pada konsep keseimbangan antara berbagai perspektif, jangka waktu (pendek dan panjang), lingkup perhatian (intern dan ekstern). Kata scorecard mengacu pada rencana kinerja organisasi dan bagian-bagiannya serta ukurannya secara kuantitatif.

Balanced scorecard memberi manfaat bagi organisasi dalam beberapa cara:

ü menjelaskan visi organisasi

ü menyelaraskan organisasi untuk mencapai visi itu

ü mengintegrasikan perencanaan strategis dan alokasi sumber daya

ü meningkatkan efektivitas manajemen dengan menyediakan informasi yang tepat untuk mengarahkan perubahan

Selanjutnya dalam menerapkan balanced scorecard, Robert Kaplan dan David Norton, mensyaratkan dipegangnya lima prinsip utama berikut:

(1) menerjemahkan sistem manajemen strategi berbasis balanced scorecard ke dalam terminologi operasional sehingga semua orang dapat memahami

(2) menghubungkan dan menyelaraskan organisasi dengan strategi itu. Ini untuk memberikan arah dari eksekutif kepada staf garis depan

(3) membuat strategi merupakan pekerjaan bagi semua orang melalui kontribusi setiap orang dalam implementasi strategis

(4) membuat strategi suatu proses terus menerus melalui pembelajaran dan adaptasi organisasi dan

(5) melaksanakan agenda perubahan oleh eksekutif guna memobilisasi perubahan.

Penggunaan Balanced Scorecard

Balanced scorecard digunakan dalam hampir keseluruhan proses penyusunan rencana. Tahapan penyusunan rencana pada dasarnya meliputi enam kegiatan berikut: perumusan strategi, perencanaan strategis, penyusunan program, penyusunan anggaran, implementasi dan pemantauan.

1. Perumusan Strategi

Tahap ini ditujukan untuk menghasilkan misi, visi, keyakinan dan nilai dasar, dan tujuan institusi. Proses perumusan strategi dilakukan secara bertahap, yaitu: analisis eksternal, analisis internal, penentuan jati diri, dan perumusan strategi itu sendiri.

Analisis Eksternal dan Internal

ANALISIS EKSTERNAL terdiri dari analisis lingkungan makro dan mikro. Analisis lingkungan makro bertujuan mengidentifiksasi peluang dan ancaman makro yang berdampak terhadap value yang dihasilkan organisasi kepada pelanggan. Obyek pengamatan dalam analisis ini adalah antara lain: kekuatan politik dan hukum, kekuatan ekonomi, kekuatan teknologi, kekuatan sosial, faktor demografi.

Analisis eksternal mikro diterapkan pada lingkungan yang lebih dekat dengan institusi yang bersangkutan. Dalam dunia perusahaan, lingkungan tersebut adalah industri di mana suatu perusahaan termasuk di dalamnya. Analisis yang dilakukan dapat menggunakan teori Porter mengenai persaingan, yaitu: kekuatan tawar pemasok, ancaman pendatang baru, kekuatan tawar pembeli, ancaman produk atau jasa pengganti.

ANALISIS INTERNAL ditujukan untuk merumuskan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kekuatan suatu perusahaan antara lain: kompetensi yang unik, sumberdaya keuangan yang memadai, keterampilan yang unggul, citra yang baik, keunggulan biaya, kemampuan inovasi tinggi, dll. Sedangkan kelemahan perusahaan antara lain: tidak ada arah strategi yang jelas, posisi persaingan yang kurang baik, fasilitas yang ‘usang’, kesenjangan kemampuan manajerial, lini produk yang sempit, citra yang kurang baik, dll.

Penentuan Jati Diri

Penentuan jati diri organisasi terdiri dari perumusan misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar dan tujuan organisasi.

MISI menjelaskan lingkup, maksud atau batas bisnis organisasi, yaitu kebutuham pelanggan apa yang akan dipenuhi oleh organisasi, siapa dan di mana; serta produk inti apa yang dihasilkan, dengan teknologi inti dan kompetensi inti apa. Misi ditulis sederhana, ringkas, terfokus. Unsur-unsur misi meliputi produk inti, kompetensi inti, dan teknologi inti. Yang dimaksud dengan produk inti adalah barang atau jasa yang dipersepsi bernilai tinggi oleh pelanggan, berupa komponen kunci dilindungi hak paten dan menghasilkan laba terbesar. Kompetensi inti adalah kemampuan kunci yang dimiliki organisasi dalam menghasilkan produk inti. Sedang teknologi inti adalah know-how, perangkat keras dan perangkat lunak yang menjadi basis kompetensi inti.

Beberapa contoh misi adalah sebagai berikut.

“To engineer, produce, and market the world’s finest automobiles, known for uncompromised levels of distinctiveness, comfort, convenience, and refined performance.” (Cadillac Motor Co.)

“To produce outstanding financial returns by providing totally reliable, competitively superior global air-ground transportation of high priority goods and document that require rapid, time-sensitive delivery.” (FedEx).

VISI menggambarkan akan menjadi apa suatu organisasi di masa depan. Ia bersifat sederhana, menumbuhkan rasa wajib, memberikan tantangan, praktis dan realistik, dan ditulis dalam satu kalimat pendek. Contoh-contoh visi adalah:

“We will be an outstanding company by exceeding pelanggan expectations through empowered people, guided by shared values.” (PepsiCo.)

“From managing a world-class port, we shall grow into world-class corporation with network of perts, logistics and related businesses throughout the world. We shall be recognized everywhere for quality and value.” (Otoritas Pelabuhan Singapore).

“Menjadi perusahaan jasa konsultan perencana nomor satu di Jakarta.”

“Menjadi BPR terbesar, tangguh dan dihargai di Cianjur Selatan.”

Visi perlu diperinci dalam berbagai perspektif. Dalam perspektif finansial, misalnya: “Kami akan menyerahkan nilai superior jangka panjang secara konsisten kepada pemegang saham”. Dalam perspektif pelanggan: “Kami akan memberikan nilai terbaik pada setiap penawaran yang memenuhi kebutuhan pelanggan dalam pasar yang dipilih untuk dilayani.” Dalam perspektif proses internal: “Kami akan meningkatkan nilai pelanggan melalui berfikir kembali, meningkatkan dan memperlancar (mengefisienkan) proses bisnis kami.” Dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan: “Kami akan selalu berfikir tentang pelanggan dan bangga sebagai orang yang bertanggungjawab terhadap pelanggan.”

KEYAKINAN DASAR adalah pernyataan yang perlu dipegang direksi dan karyawan dalam menghadapi hambatan dan ketidakpastian. Pernyataan ini untuk mendorong semangat manajemen dan karyawan dalam menghadapi hambatan dan ketidakpastian. Contoh: “We believe that customer service and satisfaction are fundamental to any succesful long-term partnership. We shall provide our customers with service of high quality and at the right price.” (PSA Co.)

NILAI DASAR adalah untuk membimbing manajemen dan karyawan dalam memutuskan pilihan yang dapat muncul setiap saat. Contoh: nilai dasar PepsiCo adalah: Diversity – menghargai perbedaan setiap orang, Integrity – melakukan apa yang dikatakan, Honesty – berbicara terbuka dan bekerja keras memahami dan menyelesaikan masalah, Teamwork – bekerja untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, Accountability – kesungguhan memenuhi harapan, Balance – menghargai keputusan seseorang untuk mencapai keseimbangan dalam hidup.

TUJUAN adalah pernyataan tentang apa yang akan diwujudkan sebagai penjabaran visi organisasi. Tujuan dijabarkan dalam empat perpektif pula: Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif pelanggan? Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif finansial ? Apa proses bisnis internal yang akan mendukung pencapaian tujuan pelanggan dan finansial? Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan?

Contoh-contoh pernyataan tujuan adalah: “Menjadi perusahaan jasa konstruksi paling menguntungkan di Indonesia pada tahun 2005 berdasarkan keunggulan dalam manajemen, teknologi, dan sumber daya manusia.” ”Mencapai oplah 100.000 eksemplar pada tahun 2006.” “Membangun 15.000 unit RSS per tahun sejak tahun 2007 dengan model yang paling diminati, didukung teknologi terbaik, dilaksanakan oleh pekerja bangunan yang handal dan berkomitmen.”

Perumusan Strategi

Strategi dibuat dalam beberapa tingkatan: tingkat organisasi, tingkat unit bisnis, dan tingkat fungsional. Dalam menentukan strategi perlu dikenali penghalang intern yang dihadapi, antara lain management barrier: di mana management system didisain secara tradisional untuk pengawasan pelaksanaan kegiatan dan terkait dengan anggaran, bukan strategi, vision barrier: dimana strategi seringkali tidak dimengerti oleh mereka yang harus menerapkannya, operational barrier: dimana proses-proses penting tidak dibuat untuk menggerakkan strategi, dan people barrier: dimana tujuan orang per orang, peningkatan kemampuan dan pengetahuan karyawan tidak terkait dengan implementasi strategi organisasi.

Strategi yang baik umumnya mengikuti kriteria sebagai berikut: konsisten secara intern, realistik, berfokus pada pencarian peluang dan penyelesaian akar masalah, meningkatkan customer value, menonjolkan keunggulan kompetitif, fleksibel, mudah dilaksanakan dalam perusahaan, dan tanggap terhadap lingkungan eksternal.[1]

2. Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis meliputi proses penentuan sasaran, tolok ukur, target dan inisiatif.

SASARAN adalah kondisi masa depan yang dituju. Sasaran bersifat komprehensif: sesuai dengan tujuan dan strategi, merumuskan sasaran secara koheren, seimbang dan saling mendukung. Beberapa pedoman dalam menentukan sasaran adalah: sasaran harus menentukan hasil tunggal terukur yang harus dicapai, sasaran harus menentukan target tunggal atau rentang waktu untuk penyelesaian, sasaran harus menentukan faktor-faktor biaya maksimum, sasaran harus sedapat mungkin spesifik dan kuantitatif (dan oleh karenanya bisa diukur dan dapat diuji), sasaran harus menentukan hanya apa dan kapan; harus menghindari spekulasi kata mengapa dan bagaimana, sasaran harus dalam arah mendukung, atau sesuai dengan, rencana strategis organisasi dan rencana tingkat tinggi lainnya, dan sasaran harus realistik dan dapat dicapai, tetapi tetap menggambarkan tantangan yang berat. Antara visi, tujuan dan sasaran harus saling terkait dalan alur logikanya jelas.

Sasaran juga harus dijabarkan dalam berbagai perspektif. Contoh: Perspektif finansial: “Kami akan mencapai suatu hasil total yang secara konsisten akan menempatkan perusahaan kami diantara 125 organisasi puncak yang terdaftar pada the S&P 500”. Perspektif pelanggan: “Kami akan secara terus-menerus meningkatkan persepsi pelanggan tentang nilai-nilai yang ditawarkan perusahaan kami sehingga jumlah pelanggan yang tidak memberikan nilai “sangat baik” akan menurun sebanyak 40% ketika melakukan survei pelanggan pada tahun 1998”. Perspektif proses internal: “Pada tahun 1998, rasio biaya total operasional kami akan turun sepertiga (33,33%)”. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran: “Sasaran kami adalah peningkatan tahunan pada skor yang ditetapkan oleh survei benchmark. Selain itu, kami akan memantau kemajuan kami melalu pengumpulan opini karyawan, baik secara formal maupun non-formal, secara periodik”.

TOLOK UKUR adalah alat untuk mengukur kemajuan sasaran. Tolok ukur terdiri dari dua jenis: tolok ukur hasil (lag indicator) dan tolok ukur pemacu kinerja (lead indicator). Keduanya merupakan key performance indicators. Indikator kinerja kunci harus merupakan faktor-faktor yang bisa diukur, masuk secara logis dalam area hasil kunci tertentu yang sasarannya jelas, mengidentifikasi apa yang akan diukur, bukan berapa banyak atau ke arah mana, merupakan faktor-faktor yang dapat ditelusuri asalnya (tracked) secara terus-menerus sampai tingkat yang memungkinkan.

Jika outcome indicator berfokus pada hasil-hasil kinerja pada akhir periode waktu atau aktivitas dan merefleksikan keberhasilan masa lalu atau aktivitas-aktivitas dan keputusan-keputusan yang telah dilaksanakan, maka output indicator mengukur proses-proses dan aktivitas-aktivitas antara dan hipotesis dari hubungan sebab-akibat strategik. Contoh ukuran hasil dalam konteks peningkatan profit: pertumbuhan pendapatan, sedang ukuran pemacunya: revenue mix. Dalam konteks meningkatkan kepercayaan pelanggan, ukuran hasil: persentase pendapatan dari pelanggan baru, sedang ukuran pemacu: pertumbuhan pelanggan baru.

TARGET berfungsi memberikan usaha tambahan tetapi tidak bersifat melemahkan semangat, berjangka waktu dua sampai lima tahun agar memberikan banyak waktu untuk melakukan terobosan, membatasi banyak target, berfokus pada terobosan dalam satu atau dua area kunci, tergantung pada nilai (value), kesenjangan (gap), ketepatan waktu (timeliness), hasrat/keinginan (appetite), keterampilan (skill). Target dapat ditentukan dengan menggunakan hasil benchmarking. Benchmarking adalah untuk mendapat informasi praktek terbaik, untuk membangun suatu kasus yang jelas guna mengkomunikasikan betapa pentingnya mencapai target-target itu.

INISIATIF adalah langkah-langkah jangka panjang untuk mencapai tujuan. Inisiatif tidak harus spesifik pada satu bagian, tetapi dapat bersifat lintas fungsi/bagian, mengindentifikasi hal-hal penting yang harus dilakukan oleh organisasi agar mencapai tujuan, harus jelas agar manajer dan karyawan dapat menentukan rencana yang diperlukan, dan memperkirakan sumberdaya yang diperlukan untuk mendukung pencapaian strategi secara keseluruhan.

3. Penyusunan Program

Proses penyusunan program adalah: menjabarkan inisiatif menjadi beberapa program yang akan dilaksanakan beberapa tahun yad., memperkirakan investasi yang diperlukan untuk setiap program, menghitung perkiraan penerimaan yang dapat diperoleh dan menghitung perkiraan laba/hasil yang akan diperoleh.

4. Penyusunan Anggaran

Penyusunan anggaran bertujuan untuk menentukan kegiatan tahun berikutnya dan sumber daya yang diperlukan. Anggaran disusun berdasarkan iniatif yang telah dirumuskan. Anggaran yang baik adalah: merupakan rencana tindakan terperinci, merupakan rencana satu-dua tahunan, menguraikan biaya yang diperlukan, mengidentifikasi pencapaian terpenting kegiatan tsb., menyebutkan siapa yang akan bertanggung jawab, sebagai referensi menyusun rencana kinerja individual, ditulis secara singkat namun lengkap, alat untuk memantau kinerja dan diperbarui apabila terjadi perubahan-perubahan. Dengan sdemikian balanced scorecard mendukung suatu sistem manajemen yang lengkap dengan mengkaitkan strategi jangka panjang ke penganggaran tahunan.

5. Implementasi

Tahap ini melaksanakan kegiatan sesuai rencana.

6. Pemantauan dan Pengendalian

Tahap ini membandingkan kinerja dengan target. Berbagai kemungkinan hasil adalah berhasil, gagal, dan variasi diantara keduanya. Prinsip umum dalam pemantauan adalah mengukur kinerja, membandingkan kinerja, melakukan tinjauan ulang, memberi penghargaan dan mengidentifikasi hasil yang dicapai, mempelajari pengalaman, menyesuaikan dan menyegarkan strategi, dan melakukan perbaikan. Pemantauan harus diikuti dengan pengendalian. Jenis-jenis pengendalian: pengendalian premis/asumsi dasar, pengendalian implementasi, pengawasan strategis, dan pengendalian berdasarkan sinyal-sinyal khusus. Pengendalian dapat lebih mudah dilakukan dengan menggunakan balanced scorecard karena tolok ukurnya sudah diperjelas.[2]

Penggunaan Balanced Scorecard Pada Organisasi Pemerintah

Mengapa institusi pemerintah perlu mengadopsi balanced scorecard ? Pemerintah pada era sekarang ini, baik pemerintah pusat, daerah maupun lokal diharapkan untuk menjadi: akuntabel, kompetitif, ramah rakyat, dan berfokus pada kinerja. Organisasi pemerintah juga ditantang untuk memenuhi harapan berbagai kelompok stakeholders (yaitu penerima layanan, karyawan, lembaga pemberi pinjaman/hibah, masyarakat, dan pembayar pajak). Tuntutan ini mengharuskan organisasi pemerintah untuk bertindak profesional sebagaimana yang dilakukan oleh organisasi swasta. Organisasi pemerintah harus mempunyai sistem manajemen strategis. Karena dunia eksternal adalah sangat tidak stabil, maka sistem perencanaan harus mengendalikan ketidak-pastian yang ditemui. Organisasi pemerintah, dengan demikian, harus berfokus strategi. Strategi ini lebih bersifat hipotesis, suatu proses yang dinamis, dan merupakan pekerjaan setiap staf. Organisasi pemerintah harus juga merasakan, mengadakan percobaan, belajar, dan menyesuaikan dengan perkembangan.

Agar organisasi pemerintah dapat berfokus pada strategi yang sudah dirumuskan, maka organisasi pemerintah juga harus menterjemahkan strategi ke dalam terminologi operasional, menyelaraskan organisasi dengan strategi (dan bukan sebaliknya), memotivasi staf sehingga membuat strategi merupakan tugas setiap orang, menggerakkan perubahan melalui kepemimpinan eksekutif, dan membuat strategi sebagai suatu proses yang berkesinambungan.

Adapun perbedaan karakteristik organisasi swasta dan pemerintah adalah sebagai mana ditunjukkan dalam tabel berikut.

______________________________________________________________________

Perspektif Swasta Pemerintah____________________________

Finansial Pemegang saham DPR, pembayar pajak, konstituen

Pelanggan Pelanggan Orang yang menggunakan jasa/pelayanan

publik

Proses Proses Membuat produk Memberikan pelayanan secara kompetitif

Internal yang diunggulkan

Pertumbuhan & karyawan, direksi pejabat politik (menteri), pegawai pemerintah

Pembelajaran

________________________________________________________________________

Contoh Penerapan

Berikut ini adalah konsep BSC untuk kota Charlotte (AS) untuk menunjukkan perbedaannya dengan organisasi swasta seperti yang telah dikemukakan pada bagian terdahulu.

Ada tujuh komponen dalam BSC Kota Charlotte, yaitu: visi, tema strategis (atau area fokus), prinsip strategis, perspektif, sasaran, kaitan, dan ukuran & target.

Visi: Visi Kota Charlotte secara singkat adalah untuk menjadi “pilihan masyarakat untuk hidup, bekerja dan berekreasi”.

Tema strategis atau area fokus: Dewan Kota menetapkan lima tema strategis atau area fokus sebagai strategi untuk mencapai visi kota: ketenteraman warga (community safety), kemandirian kota (city-within-city), kemajuan ekonomi (economic development), tranportasi (transportation) dan mereformasi birokrasi (restructuring government).

Prinsip strategis: Penerapan prinsip strategis adalah untuk membantu memastikan bahwa kota Charlotte akan menjadi pilihan masyarakat. Ada delapan prinsip strategis yang ditetapkan dan disebut Prinsip Pertumbuhan Cerdas (Smart Growth Principles), yaitu:

1. Mempertahankan kapasitas perencanaan penggunaan lahan

2. Mengupayakan keputusan penggunaan lahan yang efektif

3. Memperkuat masyarakat melalui lingkungan yang sehat

4. Merancang kota untuk mendukung kehidupan yang harmonis

5. Melindungi lingkungan

6. Memperluas aneka pilihan transportasi

7. Menggunakan investasi publik sebagai katalisator untuk mencapai hasil yang diinginkan

Perspektif: Dengan penekanan pada “keseimbangan”, balanced scorecard Kota Charlotte menggunakan empat perspektif untuk menjawab kebutuhan pelayanan yang diinginkan oleh masyarakat.

1. Perspektif Pelanggan: melayani pelanggan.

Manajer kota harus mengetahui apakah pemerintah kota betul-betul memenuhi kebutuhan masyarakat. Mereka harus menjawab pertanyaan: Apakah organisasi menyediakan apa yang diinginkan oleh masyarakat?

2. Perspektif Proses Internal: Menyediakan pelayanan secara kompetitif.

Manajer kota harus berfokus pada tugas penting yang memungkinkan mereka untuk memenuhi kebutuhan masyarakat. Manajer kota harus menjawab pertanyaan: Dapatkah pemerintah kota meningkatkan pelayanan dengan mengubah cara pelayanan itu disampaikan?

3. Perspektif Keuangan: Mengelola anggaran secara akuntabel.

Manajer kota harus berfokus pada bagaimana cara memenuhi kebutuhan pelayanan secara efisien. Mereka harus menjawab pertanyaan: Apakah pelayanan yang diberikan telah dilaksanakan dengan biaya yang rendah?

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan: Mengembangkan kapasitas karyawan.

Kemampuan organisasi untuk meningkatkan dan memenuhi permintaan masyarakat terkait secara langsung dengan kemampuan karyawan untuk memenuhi permintaan itu. Pemerintah kota harus menjawab pertanyaan: Apakah pemerintah kota menggunakan teknologi yang sesuai dan melakukan pelatihan karyawan untuk kemajuan yang berlanjut?

Sasaran

Kota Charlotte memilih 16 sasaran perusahaan untuk scorecard organisasinya. Setiap sasaran organisasi secara garis besar digambarkan sedemikian sehingga ia memberikan konteks untuk mencapai apa organisasi itu dibentuk. Hubungan antara lima area fokus, empat perspektif dan 16 sasaran organisasi merupakan panduan bagi setiap unit dan karyawan dalam melaksanakan kegiatannya.

Kaitan

Sasaran yang strategis harus saling dihubungkan dalam suatu hubungan sebab-akibat. Misalnya, jika suatu organisasi memberikan karyawan dengan pelatihan yang perlu untuk “Mempromosikan Pembelajaran & Pertumbuhan”, maka organisasi itu akan dapat “Menyampaikan Pelayanan secara Kompetitif”. Ini akan mempengaruhi kemampuan organisasi itu untuk “Meningkatkan Pelayanan bagi Masyarakat” yang pada akhirnya “Menyediakan Aneka Pilihan Pelayanan”.

Ukuran & Target

Untuk setiap sasaran strategis, ada satu set ukuran dan target strategis. Ini dijabarkan dalam rencana strategis untuk setiap area fokus.

Penerapan di Berbagai Organisasi

Balanced scorecard sudah diterapkan di banyak lembaga pemerintah, baik pada tingkat pusat maupun daerah. Di AS instansi Federal yang menggunakan balanced scorecard antara lain adalah Department of Agriculture, Natural Resource Conservation, Forrest Service, Department of Commerce, Fish & Wildlife Service, Bureau of Reclamation, Environmental Protection Agency, Council on Environmental Quality. Sedang negara bagian yang sudah menerapkan balanced scorecard diantaranya Alaska, Oregon, Washington, California, Idaho, Montana. Pada tingkat lokal, setingkat kecamatan di Indonesia, balanced scorecard sudah dipergunakan di 39 Counties, 277 Cities, 44 Sewer Districts, 125 Water Districts, 36 Irrigation Districts, 32 Public Utility Districts, 14 Port Districts, 48 Conservation Districts, dan 170 Municipal Water Suppliers.

Kesimpulan

Balanced Scorecard adalah sebuah cara pandang baru bagaimana suatu organisasi akan dapat lebih baik lagi dikelola. Balanced scorecard merupakan bagian dari sistem manajemen strategis, yang perlu dirumuskan oleh setiap organisasi, agar dapat mencapai visi dan misinya secara efektif. Balanced scorecard memberikan prosedur bagaimana tujuan organisasi dirinci ke dalam sasaran-sasaran dalam berbagai perspektif secara lengkap, dengan ukuran-ukuran yang jelas. Balanced scorecard merupakan mekanisme untuk membuat organisasi, termasuk organisasi pemerintah, berfokus pada strategi, karena penerapan balanced scorecard memungkinkan semua unit dalam organisasi memberikan kontribusi secara terukur pada pelaksanan strategi organisasi. Balanced scorecard seyogyanya dikembangkan oleh setiap organisasi pemerintah untuk mempertajam perannya dalam menjalankan fungsi-fungsi pemerintahan, sehingga membedakannya dengan organisasi pemerintah lain. Tugas pengawasan oleh DPR terhadap pemerintah akan dipermudah jika instansi pemerintah memiliki strategi berbasis balanced scorecard. Perumusan balanced scorecard bukan suatu pekerjaan sekali jadi, melainkan tugas yang terus menerus, dengan setiap saat ada proses penyempurnaan dan yang terpenting adalah ia dimanfaatkan untuk mencapai visi dan misi organisasi▪

Daftar Pustaka

Kaplan R.S. & Norton, D.P.; The Balanced Scorecard, Translating Strategy into Action, 1996

Mulyadi, Balanced Scorecard, 2001

Vincent Gaspersz; Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced Scorecard dengan Six Sigma, 2002

Amin Widjaja T.; Memahami Balanced Scorecard, 2002

Sony Yuwono, et.al; Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard, 2003

Beberapa artikel dalam www.BSCol.com dan www.charmeck.org

[1] Contoh-contoh strategi perusahaan swasta secara garis besar adalah antara lain: memperluas pasar, diversifikasi terpusat, integrasi horizontal, merjer, bertahan, likuidasi, downsizing.

[2] Berbagai program komputer siap pakai sudah dikembangkan untuk mempermudah penyusunan balanced scorecard, diantaranya: Dialog Strategy dari www.dialogsoftware.com.

SUMBER : xa.yimg.com

http://www.google.co.id/#sclient=psy-ab&hl=id&site=&source=hp&q=BALANCED+SCORECARD+UNTUK+ORGANISASI+PEMERINTAH&pbx=1&oq=BALANCED+SCORECARD+UNTUK+ORGANISASI+PEMERINTAH&aq=f&aqi=g1&aql=&gs_sm=e&gs_upl=3468l3468l0l8409l1l1l0l0l0l0l1044l1044l7-1l1l0

Artikel Bab 6 : Perencanaan Manajerial dan Penetapan Tujuan

Tingkatan Manajemen Dan Manajer
Manajemen digunakan dalam segala bentuk kegiatan baik kegiatan profesi maupun non profesi, baik organisasi pemerintah maupun swasta, maka manajer dapat diklasifikasi dalam dua cara yaitu tingkatan dalam organisasi dan lingkup kegiatan yang dilakukan.
Bila dilihat dari tingkatan dalam organisasi, manajemen dibagi menjadi tiga golongan yang berbeda yaitu :
1. Manajemen Lini : atau manajemen tingkat pertama yaitu tingkatan yang paling rendah dalam suatu organisasi, dimana seorang yang bertanggung jawab atas pekerjaan orang lain, misalnya mandor atau pengawas produksi dalam suatu pabrik pengawas teknik suatu bagian riset dan lain sebagainya.
2. Manajemen menengah ( Midle Manager ) yaitu mencakup lebih dari satu tingkatan didalam organisasi.
3. Manajemen Puncak ( Top Manajer ) terdiri atas kelompok yang relatif kecil, yang bertanggung jawab atas manajemen keseluruhan dari organisasi.
Manajer fungsional bertanggung jawab pada satu kegiatan organisasi, seperti produksi pemasaran, keuangan dan lain sebagainya, manajer umum membawahi unit yang lebih rumit misalnya sebuah perusahaan cabang atau bagian operasional yang independen yang bertanggung jawab atas semua kegiatan unit.
Ada dua fungsi utama atau keahlian ( skill ) yaitu keahlian teknik ( Teknical Skill ) dan keahlian manajerial ( Managerial Skill ). Keahlian teknik yaitu keahlian tentang bagaimana cara mengerjakan dan menghasilkan sesuatu yang terdiri atas pengarah dengan motivasi, supervisi dan komunikasi. Keahlian manajerial yaitu keahlian yang berkenan tentang hal penetapan tujuan perencanaan, pengorganisasian, penyusunan personalia dan pengawasan.

Fungsi-fungsi Manajemen
Fungsi manajemen menurut beberapa penulis antara lain :
1. Ernest Dale : Planning, Organizing, Staffing, Directing, Innovating, Representing dan Controlling.
2. Oey Liang Lee : Planning, Organizing, Directing, Coordinating, Controlling.
3. James Stoner : Planning, Organizing, Leading, Controlling.
4. Henry Fayol : Planning, Organizing, Commanding, Coordinating, Controlling.
5. Lindal F. Urwich : Forescating, Planning, Organizing, Commanding, Cordinating, Controlling.
6. Dr. SP. Siagian MPA : Planning, Organizing, Motivating, Controlling.
7. Prayudi Atmosudirjo : Planning, Organizing, Directing/ Actuating, Controlling.
8. DR. Winardi SE : Planning, Organizing, Coordinating, Actuating, Leading, Communicating, Controlling.
9. The Liang Gie : Planning, Decision Making, Directing, Coordinating, Controlling, Improving.
Pada hakekatnya fungsi-fungsi di atas dapat dikombinasikan menjadi 10 fungsi yaitu :
1. Forecasting (ramalan) yaitu kegiatan meramalkan, memproyeksikan terhadap kemungkinan yang akan terjadi bila sesuatu dikerjakan.
2. Planning (perencanaan) yaitu penentuan serangkaian tindakan dan kegiatan untuk mencapai hasil yang diharapkan.
3. Organizing (organisasi) yaitu pengelompokan kegiatan untuk mencapai tujuan, temasuk dalam hal ini penetapan susunan organisasi, tugas dan fungsinya.
4. Staffing atau Assembling Resources (penyusunan personalia) yaitu penyusunan personalia sejak dari penarikan tenaga kerja baru. latihan dan pengembangan sampai dengan usaha agar setiap petugas memberi daya guna maksimal pada organisasi.
5. Directing atau Commanding (pengarah atau mengkomando) yaitu usaha memberi bimbingan saran-saran dan perintah dalam pelaksanaan tugas masing-masing bawahan (delegasi wewenang) untuk dilaksanakan dengan baik dan benar sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan.
6. Leading yaitu pekerjaan manajer untuk meminta orang lain agar bertindak sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan.
7. Coordinating (koordinasi) yaitu menyelaraskan tugas atau pekerjaan agar tidak terjadi kekacauan dan saling melempar tanggung jawab dengan jalan menghubungkan, menyatu-padukan dan menyelaraskan pekerjaan bawahan.
8. Motivating (motivasi) yaitu pemberian semangat, inspirasi dan dorongan kepada bawahan agar mengerjakan kegiatan yang telah ditetapkan secara sukarela.
9. Controlling (pengawasan) yaitu penemuan dan penerapan cara dan peralatan untuk menjamin bahwa rencana telah dilaksanakan sesuai dengan tujuan.
10. Reporting (pelaporan) yaitu penyampaian hasil kegiatan baik secara tertulis maupun lisan.
Proses pelaksanaan kegiatan manajemen, maka fungsi manajemen yaitu perencanaan, pengorganisasian, penyusunan, pengarahan, dan pengawasan. Ini adalah fungsi-fungsi ke dalam perusahaan, sedang fungsi manajer ke luar perusahaan adalah :
1. mewakili perusahaan dibidang pengadilan.
2. ambil bagian sebagai warga negara biasa.
mengadakan hubungan dengan unsur-unsur masyarakat.

Ketrampilan – Ketrampilan Manajerial
apa yang dimaksud dengan keterampilan manajerial itu? Menurut Bigelow (1998), sebenarnya tidak banyak teks yang mendefinisikan apa yang dimaksud dengan keterampilan manajerial. Banyak teks yang lebih menekankan kepada proses pembelajaran untuk meningkatkan keterampilan daripada mendefinisikan secara spesifik keterampilan manajerial. Namun berdasarkan kompilasi beberapa teks, keterampilan manajerial berkaitan dengan teori, teknik, dan pedoman perilaku, yang bila diaplikasikan secara tepat akan meningkatkan performa keberhasilan seorang manager. Sekarang, mari kita telaah lebih lanjut ranah properti keterampilan ini.

A. Keterampilan Teknis
Keterampilan ini meliputi pemahaman dan kompetensi dalam aktivitas yang spesifik, khususnya yang berkaitan dengan suatu metode, proses, prosedur tertentu yang bersifat teknis. Ia melibatkan pengetahuan dan kemampuan analitis yang khusus dan mempunyai tahapan pemecahan masalah (troubleshooting) yang relative baku/standar. Dalam terminologi pelatihan, maka pelatihan yang berkaitan dengan pekerjaan (vocational dan on the job training) besar manfaatnya dalam rangka mengembangkan keterampilan ini.

B. Keterampilan Inter-personal
Ini berhubungan dengan kemampuan untuk bekerja dengan, memahami dan memotivasi orang lain, memahami sudut pandang dan perilaku atasan, rekan sejawat, dan bawahan terhadap suatu masalah dan memposisikan dirinya secara proporsional. Seseorang yang mempunyai kemampuan ini kiranya cukup sensitive terhadap keinginan dan motivasi orang lain dalam kelompoknya sehingga dia dapat memperkirakan tindakan apa yang perlu dan hasil yang yang diharapkan.

Keterampilan ini bisa juga diklasifikasikan dalam :
(a) kepemimpinan dalam kelompok sendiri (intra-group skill), dan
(b) keterampilan dalam mengelola hubungan antar kelompok (inter-group skill).
Dalam ranah tingkat manajemen, intra-group skill mempunyai peran dominan pada kelompok manajer dasar (first line management) dan menengah (middle management), maka inter-group skill sangat dirasakan penting peranannya pada manajer tingkat atas (higher level/top management).
Untuk menguasai keterampilan ini, seorang manajer harus dapat mengembangkan sendiri persepsi pribadinya terhadap aktivitas orang lain sehingga ia dapat:
• mengenali perasaan dan sentimen dalam situasi tertentu;
• mempunyai sikap terhadap pengalamannnya sendiri dan berusaha untuk belajar dari pengalaman itu;
• mengembangkan kemampuan untuk memahami apa yang ingin disampaikan seseorang melalui tindakan dan kata-kata mereka;
• mengembangkan kemampuan untuk mengkomunikasikan ide dan sikapnya kepada orang lain secara tepat.

Pelatihan yang bersifat spontan dan dipandu oleh seorang pelatih yang berpengalaman dapat memberikan nuansa positif bagi pengenalan dan pengembangan keterampilan ini.

C. Keterampilan Konseptual
Keterampilan ini melibatkan kemampuan untuk melihat suatu perusahaan/organisasi secara utuh, mengenali cara kerja dan ketergantungan bermacam-macam fungsi yang ada, dan lebih jauh lagi untuk memahami hubungan antara perusahaan/organisasinya dan industri, masyarakat, dan situasi ekonomi dan sosial secara umum.
Pada dasarnya keterampilan ini lebih banyak melibatkan intuisi seorang manajer sehingga ia dapat memahami gejala-gejala umum dan keterkaitan antar variabel-variabel elementer, memberikan penekanan dan prioritas pola tindakan, serta dapat memperkirakan kencenderungan dan probabilitas hasil dari tindakan yang akan dilakukan. Di luar teknis pelatihan manajemen, prinsip ‘learning by doing’ sangat dirasakan penting untuk mengasah keterampilan konseptual ini. Sedangkan pelatihan manajemen strategi, pola promosi kepada karyawan untuk menduduki posisi lebih tinggi dan melibatkan kerja antar kelompok juga merupakan beberapa upaya untuk mengembangkan keterampilan ini secara lebih terstruktur.

Sumber :

http://almasyhar.blogspot.com/2008/08/keterampilan-manajerial.html

Probiz E-Leraning (http://www.probiz.wgtt.org/)

http://www.anakciremai.com/2008/05/makalah-manajemen-tentang-pengertian.html

Artikel Bab 1 : Manajemen Inovatif di Masa Sulit

6 ASPEK DASAR SEORANG WIRAUSAHAWAN

Sering kita bertanya, mengapa hanya sedikit orang yang memiliki usaha, atau dengan kata lain orang yang memilih jalan hidupnya menjadi seorang wirausahawan / pengusaha. Mayoritas masyarakat kita sangat menyukai kemapanan, tidak berani mengambil resiko sehingga keinginan untuk menjadi wirausahawan relatif lebih sedikit dari pada orang yang bekerja. Selain berasal dari internal diri masing-masing faktor eksternal masyarakat juga ikut andil dalam membentuk mental dan jiwa kita.

Tidak hanya di perlukan keinginan untuk memiliki usaha, namun seorang pengusaha / wirausahaan setidaknya memiliki 6 (enam) dasar kemampuan, yang akan menjadi pengendali dalam menjalankan usahannya. Kemampuan itu terdiri dari :

1. Kemampuan memotivasi diri

Kemampuan memotivasi diri dalam menumbuhkan tekad, semangat dalam melakukan kegiatan usaha. Kemampuan memotivasi diri sangat ditentukan oleh locus of control dalam diri wirausaha . Kemampuan memotivasi diri bisa berasal dari dalam diri sendiri (internal locus of control) dalam mencapai kehidupan yang lebih baik, pengembangan diri, penataan financial. Kemampuan memotivasi diri bias juga berasal dari pengaruh lingkungan luar, seperti melihat mereka yang sudah berhasil, lingkungan sekitar banyak wirausaha , dorongan orang tua, keluarga bahkan juga dari anjuran konsultan, psikolog.

2. Kemampuan berinisiatif.

Kemampuan berinisiatif adalah mengerjakan sesuatu yang baik tanpa menunggu perintah orang lain yang dilakukan secara berulang-ulang sehingga dalam jangka panjang menumbuhkan kebiasaan berinisiatif yang akan menghasilkan kreativitas dan inovasi. Inovasi merupakan sebuah desakan dalam diri wirausaha untuk selalu menciptakan sesuatu yang baru dan berbeda yang dapat dijadikan piranti dalam menghasilkan barang maupun jasa yang dibutuhkan pengguna.

3. Kemampuan membentuk modal (capital)

Kemapuan membentuk modal sangat menentukan kelancaran dalam memulai usaha. Semangat dan tekat untuk berusaha dan pemahaman tentang pengelolaan keungan (financial management) menjadi dasar dalam kemampuan membentuk modal. Modal usaha dapat berasal dari modal sendiri, hutang jangka pendek, menengah, kerjasama manajemen, bantuan, dan lain-lain.

4. Kemampuan mengatur waktu (time management skill).

Melakukan kegiatan usaha baik menghasilkan barang maupun jasa, berkarir dalam organisasi membutuhkan ketekunan, ketelitian dan juga keseriusan yang juga berhubungan langsung dengan kemampuan mengatur waktu, Wirausahan yang menanggung bermacam risiko, membutuhkan manajemen waktu yang tepat, kapan memulai pekerjaan dan kapan selesai, skedul waktu bekerja dan dalam menyelesaikan pekerjaan sangat menentukan keberhasilan kegiatan usaha. Ada pepatah “time is money”. Contoh: seorang ahli psikolog, dokter ahli dikatakan berhasil apa bila dia bisa menjalankan profesi dan juga mampu memberikan waktu untuk keluarga.

5. Kemampuan mental yang dilandasi agama

Ada kalanya kesuksesan seorang wirausaha membutuhkan waktu yang cukup lama. Perjalankan kesuksesan wirausaha adakalanya mengalami siklus naik-turun. Pada saat kehidupan wirausaha pada kondisi sulit kekuatan mental yang dilandasi keyakinan dan agama sangat diperlukan guna menghadapi tekanan kesulitan.

6. Kemampuan mengambil hikmah dari pengalaman

Kehidupan bisnis dapat dibaratkan kehidupan manusia, kadang kondisinya sehat, kadang kondisinya kurang sehat, bahkan mati. Kehidupan wirausaha dalam menjalankan usaha pada umumnya mengalami pasang surut. Kegagalan, kemerosotan dalam bisnis adalah hal wajar. Pengalaman wirausaha yang baik dan pengalaman yang menyakitkan dapat merupakan pengalaman yang berharga apabila wirausaha tersebut mampu mengambil hikmah. Pengalaman merupakan bahan referensi dalam bersikap, berperilaku, mengambil kebijakan, dan menjalankan usaha dimasa kini dan masa depan.

Http://planetusaha.com/2011/05/31/6-aspek-dasar-seorang-wirausahawan/

Artikel Bab 18 : Manajemen Keuangan

A. Ruang Lingkup Manajemen Keuangan

Manajemen yang mengkaitkan pemerolehan (acquitition), pembiayaan /pembelanjaan (financing) dan manajemen aktiva dengan tujuan secara menyeluruh dari suatu perusahaan. (Manajemen terhadap fungsi keuangan)
Semua kegiatan / aktivitas perusahaan yang bersangkutan dengan usaha mendapatkan dana yang dibutuhkan oleh perusahaan beserta usaha untuk menggunakan dana tersebut seefisien mungkin.

Manajemen keuangan dalam perkembangannya telah berubah :

1. Dari studi yang bersifat deskriptif menjadi studi yang meliputi analisa & teori yang normative
2. Dari bidang yang meliputi penggunaan dana / alokasi dana, manajemen dari aktiva & penilaian perusahaan di dalam pasar secara keseluruhan
3. Dari bidang yang menekankan pada analisa extern perusahaan menjadi bidang yang menekankan pada pengambilan keputusan di dalam perusahaan
Pada hakekatnya masalah manajemen keuangan adalah :
Menyangkut masalah keseimbangan finansial didalam perusahaan yaitu mengadakan keseimbangan antara aktiva dengan pasiva yang dibutuhkan serta mencari susunan kwalitatif daripada aktiva & pasiva tersebut dengan sebaik-baiknya.

• Pemilihan susunan kwalitatif daripada aktiva akan menentukan ‘ Struktur Kekayaan Perusahaan
• Pemilihan susunan kwalitatif daripada pasiva akan menentukan ‘ Struktur Finansial’ & ‘ Struktur Modal ‘ Perusahaan.

B. Peranan MK dalam perusahaan (Peluang karier dalam MK):

Dalam manajemen keuangan mempunyai beberapa peranan dalam perusahaan, sebagai berikut :

1. Bertanggung jawab terhadap tiga keputusan pokok manajemen keuangan (pemerolehan (acquitition), pembiayaan /pembelanjaan (financing) dan manajemen aktiva secara efisien)
2. Meningkatkan pertumbuhan ekonomi sehingga kesejahteraan masyarakat meningkat.
3. Menghadapi tantangan dalam mengelola aktiva secara efisien dalam perubahan yang terjadi di lingkungan
4. Persaingan antar perusahaan,
5. Perekonomian dunia yang tidak menentu,
6. Perubahan teknologi
7. Tingkat inflasi dan bunga yang berfluktuasi

C. Fungsi Manajemen Keuangan

1. Fungsi penggunaan dana (Allocation of fund)

a. Keputusan investasi/Capital budgeting / Investment decition
b. Pembelanjaan aktif
c. Bagaimana menggunakan dana secara efisien
d. Alokasi ke AL & AT (aktiva riil)

2. Fungsi mendapatkan dana (raising decision) / Obtion of funds

a. Keputusan pembelanjaan /Financing decision
b. Pembelanjaan pasif
c. Bagaimana memperoleh dana yang paling efisien (murah)
d. Tercermin di neraca sisi pasiva

D. Lingkup Manajemen Keuangan

1. Pembicaraan tentang keputusan-keputusan dalam bidang keuangan, yaitu keputusan investasi, keputusan pembelanjaan & kebijaksanaan dividen dengan tujuan memaximumkan nilai perusahaan atau memaximumkan kemakmuran pemegang saham.
2. Pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen keuangan, yaitu penggunaan dana & memperoleh dana, lewat keputusan-keputusan investasi, pembelanjaan & kebijaksanaan dividen agar nilai perusahaan bias meningkat.

E. Pengertian Manajemen Keuangan

Manajemen Keuangan adalah suatu kegiatan perencanaan, penganggaran, pemeriksaan, pengelolaan, pengendalian, pencarian dan penyimpanan dana yang dimiliki oleh organisasi atau perusahaan.
Penjelasan Singkat Masing-Masing Fungsi Manajemen Keuangan :

1. Perencanaan Keuangan
Membuat rencana pemasukan dan pengeluaraan serta kegiatan-kegiatan lainnya untuk periode tertentu.
2. Penganggaran Keuangan
Tindak lanjut dari perencanaan keuangan dengan membuat detail pengeluaran dan pemasukan.
3. Pengelolaan Keuangan
Menggunakan dana perusahaan untuk memaksimalkan dana yang ada dengan berbagai cara.
4. Pencarian Keuangan
Mencari dan mengeksploitasi sumber dana yang ada untuk operasional kegiatan perusahaan.
5. Penyimpanan Keuangan
Mengumpulkan dana perusahaan serta menyimpan dana tersebut dengan aman.
6. Pengendalian Keuangan
Melakukan evaluasi serta perbaikan atas keuangan dan sistem keuangan pada perusahaan.
7. Pemeriksaan Keuangan
Melakukan audit internal atas keuangan perusahaan yang ada agar tidak terjadi penyimpangan.

F. Tugas Pokok Manajer Keuangan

Tugas-tugas dasar yang diemban oleh seorang menejer keuangan secara umum adalah :
1. Mendapatkan Dana Perusahaan
2. Menggunakan Dana Perusahaan
3. Membagi Keuntugan / Laba Perusahaan

G. Tujuan Manajer Keuangan

Tujuan manajer keuangan adalah untuk memaksimalkan nilai perusahaan , Manfaat manajer keuangan adalah untuk memahami tentang apa yang terjadi disekeliling kita untuk menyelesaikan masalah-masalah praktis dan juga menjelaskan berbagai fakta dan informasi serta mengelola dana perusahaan untuk menghasilkan kontribusi yang maximum terhadap operasi yang efisien dari suatu organisasi.

H. Sumber-Sumber Permodalan Manajemen Keuangan

Untuk dapat memenuhi kebutuhan modal maka ada beberapa sumber permodalan yang dapat yang dijadikan sebagi alternative sumber modal yaitu :

1. Modal sendiri, adalah modal yang biasanya berasal dari pemilik.

2. Modal Pinjaman
Yang perlu diperhatikan dalam pendanaan melalui utang,
- rencana penggunaan dana pinjaman
- jumlah dana yang diperlukan
- waktu memerlukan utang
- jangka waktu pinjaman yang sesuai
- cara pembayaran pinjaman

Sebelum mengajukan pinjaman perusahaan harus menyiapkan aliran kas dan
laporan keuangan yang menunjukkan rencana pembiayaan selama beberapa tahun ke depan.

Daftar Pengajuan pinjaman
• jumlah yang pasti permintaan pinjaman dan jangka waktu yang diinginkan
• tujuan peminjaman dan penggunannya
• cara dan waktu pembayaran kembali
• jaminan yang dimiliki oleh perusahaan untuk mengembalikan pinjaman
• kemungkinan yang akan terjadi pada perusahaan jika pinjaman tidak diperoleh

3. Modal Kerjasama

Modal kerjasama bisa dari teman ataupun keluarga. Secara formal modal
kerjasama bisa berasal dari Modal Ventura.
Modal Ventura adalah suatu pembiayaan dalam bentuk penyertaan modal dalam
suatu Perusahaan Pasangan Usaha (PPU) yang ingin mengembangkan usahanya
untuk jangka waktu tertentu (bersifat sementara). Di dalam pendirian Modal
Ventura terdapat dua aspek penting dari maksud dan tujuannya.
Pertama, Modal Ventura adalah modal yang disediakan sebagai resiko (Risk
Capital) kepada yang mempunyai gagasan (Idea), tanpa jaminan pengembalian
modal atau keberhasilan di masa mendatang. Yang ada hanya sistem bagi hasil berupa dividen. Sehingga aspek keberanian pemilik modal menjadi hal penting

Artikel Bab 11 : Menemukan dan Mempertahankan Karyawan Terbaik

JAKARTA (Berita SuaraMedia) – Saat ini persaingan bukan hanya dalam hal merebut pasar atau keuntungan, tetapi juga mengambil dan mempertahankan karyawan terbaik. Employer brand, diyakini sebagai salah satu cara untuk meningkatkan loyalitas sekaligus mempertahankan orang-orang terbaik di perusahaan.

Ada kejadian menarik yang muncul pada Konferensi Nasional Human Capital yang diselenggarakan oleh PPM Manajemen awal Desember 2009. Kala itu, salah seorang pembicara membawa rombongan yang datang dengan cara mencolok. Tampilan mereka laiknya pasukan ninja karena semuanya berjubah hitam. Saat itu sang pembicara dikawal ketat oleh lima anak buahnya yang tampak masih muda-muda. Ternyata, mereka adalah karyawan dari Trans TV, perusahaan televisi swasta nasional yang tergabung dalam kelompok usaha Para Group.

Pemimpin rombongan, tak lain adalah Vice President Divisi Layanan Korporat PT Televisi Transformasi Indonesia (Trans TV), Latif Harnoko. Sebagaimana karyawan yang dibawanya, ia pun merasa bangga mengenakan seragam berwarna hitam-hitam itu dalam setiap acara di manapun. “Bahkan, Chairul Tanjung sebagai pemilik, dan Ishadi SK selaku Komisaris pun mengenakan seragam yang sama dalam setiap kegiatan,” ungkapnya dengan wajah semringah.

Pemilihan warna hitam, menurut lelaki yang biasa disapa Noko ini, lantaran tidak mencolok dan memiliki energi “nol” (istilahnya tidak “bocor”) di layar TV. “Selain itu, crew TV harus cepat dan tanggap dalam menerima tugas ke manapun, jadi tidak boros menyiapkan pakaian seragam yang banyak. Biasanya yang selalu kami bawa adalah minyak wangi dan pakaian dalam saja,” ujar Noko seraya berkelakar.

Di matanya, seragam hitam ini merupakan kebanggaan seluruh karyawan Trans TV sekaligus menjadi brand bagi perusahaan yang memiliki motto “Milik Kita Bersama”. Ide dan keunikan dari buah orisinalitas ini pun menjadi trend setter di antara perusahaan-perusahaan televisi nasional lainnya.

Bisa dikatakan, Trans TV saat ini merupakan salah satu perusahaan yang banyak dituju para fresh graduate. Hal ini bisa dilihat dari 80% karyawannya yang berusia di bawah 28 tahun dari total karyawan berjumlah 2.200 orang. Tren rekrutmen tahunan yang dijalankan perusahaan melalui broadcast development program (BDP) terus meningkat. Pada tahun 2007, Trans TV sempat dicatat oleh Museum Rekor Indonesia (MURI) karena berhasil menjaring 110 ribu pelamar dari seluruh Indonesia. Namun, yang berhasil lolos dan diterima dari proses itu hanya 500 orang. Tahun berikutnya (2008), Trans TV kembali menjaring 15 ribu kandidat BDP. “Walaupun tahun itu perusahaan mengalami zero growth, kami tetap paksakan untuk merekrut karyawan,” kata Noko seraya memberitahukan bahwa pada 2009 kandidat BDP naik hingga 50 ribu orang.

Tidak dipungkiri, suatu perusahaan dilirik para pencari kerja lantaran memiliki program unggulan. Misalnya, program pengembangan karyawan yang baik, pemberian kompensasi dan benefit yang kompetitif, kepemimpinan yang kuat, dan pengelolaan pengetahuan baru. Program-program tersebut dipastikan mampu membangun brand perusahaan atau dikenal dengan sebutan employer brand. Di tengah persaingan bisnis yang ketat, perusahaan tidak hanya dituntut untuk merebut pasar dan keuntungan, tetapi juga mampu mempertahankan karyawan terbaiknya. Dalam konteks ini, employer brand mesti dibangun.

Dilihat dari definisinya, employer brand adalah serangkaian manfaat fungsional, ekonomis, dan psikologis yang disediakan oleh perusahaan tertentu (Ambler and Barrow). Menurut praktisi dan pengamat HR Karya Bakti Kaban, jika employer brand dengan employee experience berkolaborasi, dipastikan mampu menghasilkan kekuatan brand yang luar biasa.

Di Trans TV, Noko menjelaskan, pihaknya melakukan berbagai langkah strategis dalam membangun employer brand. Misalnya, pada proses rekrutmen. Pendekatan rekrutmen yang dilakukan Trans TV agak berbeda dengan industri lain. Hal ini didasarkan pada core bisnis di industri pertelevisian. “Setiap kali merekrut karyawan, kami menggunakan human job analysis berdasarkan personality kandidat,” katanya seraya mengungkap alasannya, “kami ingin menggali bakat yang sesungguhnya dimiliki calon karyawan.” Noko menyadari, banyak lulusan fresh graduate yang ketika kuliah tidak sesuai dengan minatnya. Maka, pendekatan rekrutmen di Trans TV kerap bersifat hiburan untuk menggali bakat asli kandidat, seperti disuruh menyanyi, menari, dan bermain alat musik.

Setelah mendapatkan talent (sebutan karyawan Trans TV), perusahaan mendorong para talent untuk memberikan nilai tambah. Sepuluh nilai tambah yang terus dikembangkan Trans TV antara lain, lingkungan kerja yang menyenangkan, perilaku yang positif dan kompetitif, kerja sama tim, pelayanan terbaik, tata kelola perusahaan yang baik, mendorong budaya kerja yang kreatif dan inovatif, kepemimpinan yang kuat, budaya belajar dan pelatihan, membuat keuntungan bagi perusahaan, dan berjiwa kesatuan. “Salah satu nilai yang tidak banyak dimiliki perusahaan lain adalah make money ethically.

Nilai ini adalah, bagaimana mencari keuntungan perusahaan yang sebesar-besarnya. Jadi, setiap membuat program televisi harus memiliki nilai jual,” ujar Noko memastikan.

Ia mengungkapkan, keuntungan yang didapat dari membangun employer brand adalah, Trans TV menjadi media pertama di dunia yang memperoleh sertifikat ISAS BC 9001 pada akhir 2007. Sertifikat ISAS BC 9001 adalah standar manajemen mutu berdasarkan ISO 9001 yang dibuat khusus untuk media elektronik demi meningkatkan kinerja perusahaan. Sistem ini paling efektif untuk mengidentifikasi persyaratan penonton dan masyarakat umum, serta membantu fokus pada tujuan strategis perusahaan dan pelaksanaan misi penyiaran publik. ISAS BC 9001 digagas sejak 2003 oleh Media and Society Foundation (MSF) yang bermarkas di Jenewa, Swiss.

Dalam kesempatan lain, Direktur Layanan Korporat PT XL Axiata Tbk. (dahulu bernama PT Excelcomindo Pratama Tbk., red), Joris de Fretes, mengungkapkan, perusahaannya telah membangun employer brand sejak 2007. Mulanya XL mencanangkan strategi menjadi “minute factory”. Melalui strategi tersebut, jelas Joris, XL diharapkan seperti pabrik yang menghasilkan produk berkualitas dengan harga terjangkau dan dalam jumlah yang besar. Kendati banyak kendala, di tahun ini XL berhasil mendobrak pasar melalui inovasi biaya telepon murah Rp 1 per detik.

Tujuan XL menurunkan tarif telepon adalah, untuk menaikkan posisinya ke peringkat nomor dua di industri telekomunikasi nasional. Diakui Joris, tahun 2006 XL masih bertahan di peringkat ketiga. “Keadaan kami sangat terjepit di antara dua peringkat atas yang merupakan perusahaan besar dan di bawah kami masih banyak perusahaan baru yang bermunculan. Akhirnya, CEO kami menantang untuk menjadikan XL peringkat nomor dua dalam kurun waktu tiga tahun,” tutur Joris memaparkan. Untuk itu, perusahaan menerapkan employer brand. (portalhr) www.suaramedia.com

Artikel Bab 9 : Memproduksi Barang dan Jasa Kelas Dunia

Agus Susanto: Kopi Luwak, Brand Lokal yang Mengglobal
Rabu, 25 Mei 2011 | 19:35 WIB
|
Share:
Robert Adhi Ksp/KOMPAS
Agus Susanto, Pemilik brand Kopi Luwak
Hendry Fernando/Kopi Luwak
Gerai Kopi Luwak
Robert Adhi Ksp/KOMPAS
Gerai Kopi Luwak
Robert Adhi Ksp/KOMPAS
Agus Susanto, Pemilik Kopi Luwak dan menantunya Henry Fernando

KOMPAS.com – Siapa bilang produk dalam negeri kalah dengan produk luar negeri? Kafe Kopi Luwak mungkin bisa jadi salah satu contoh betapa tempat ngopi ini bisa bersaing dengan tempat ngopi global seperti Starbucks ataupun Coffee Bean. Kopi Luwak kini menjadi brand Indonesia yang disegani, yang mampu bersaing dengan dua brand ini.

Lihatlah, kini di mal-mal terkemuka di Jakarta dan beberapa kota di Indonesia, Kopi Luwak hadir di tengah-tengah brand lainnya seperti Starbucks. Sampai Mei 2011, ada 10 gerai Kopi Luwak di Jakarta dan 10 gerai lainnya di luar Jakarta.

Kopi Luwak awalnya nama merek kopi milik pengusaha asal Semarang, Tan Hak See, yang dimulai tahun 1965 silam. Kopi ini dijual di Pasar Peterongan, Semarang, dengan alat sederhana. Sejak tahun 1999, Kopi Luwak menjadi brand premium. Kini Kopi Luwak makin dikenal dan digemari. Ketenaran Kopi Luwak bahkan pernah dibahas oleh Oprah Winfrey, host televisi terkenal dari Amerika Serikat.
Peminat kopi luwak di luar negeri mencari-cari kopi luwak. Jadi mengapa tidak? Kalau di Indonesia kami berani bersaing dengan Coffee Bean dan Starbucks, kami juga harus berani ekspansi ke mancanegara.
– Agus Susanto

Untuk mengembangkan bisnis Kopi Luwak, Agus Susanto melibatkan anak-anak dan menantunya yaitu Henry Fernando (33) menantu pertama, yang bertanggung jawab operasional kafe dan istrinya, Melia Susanti (33), anak pertama Agus Susanto memiliki hobi memasak. Henry mendalami bisnis di University of San Fransisco, Amerika Serikat.

Selain itu, Agus Susanto didukung juga oleh dua anak lainnya nya yaitu Jeffry Susanto (30) yang bertanggung jawab dalam produksi kopi, dan Vivien Susanti (26) yang menangani promosi dan desain kafe-kafe Kopi Luwak. Semuanya saling mendukung untuk membesarkan Kopi Luwak. Kopi Luwak akan terus membuka gerai baru di Indonesia, dan merambah mancanegara.

Berikut ini wawancara dengan Agus Susanto, pemilik Kopi Luwak, didampingi menantunya Henry Fernando, bersama Robert Adhi Ksp di gerai Kopi Luwak, Plaza Indonesia, Jakarta, Rabu (25/5/11).

Bagaimana awal mula bisnis Kopi Luwak?
Kopi Luwak awalnya nama merek kopi milik papa saya, Tan Hak See, yang dimulai tahun 1965 silam. Dulu papa membuat kopi dengan alat sederhana dan menjualnya di Pasar Peterongan Semarang. Ukurannya cuma 9 x 25 meter. Papa mengajak dua anaknya, termasuk saya, untuk ikut memasak kopi giling dan mengepaknya. Para pembeli Kopi Luwak umumnya dari luar kota dan biasanya untuk oleh-oleh.

Setelah saya lulus dari SMA Karangturi Semarang, saya mulai terlibat mengembangkan usaha pemasaran dan meningkatkan kualitas kopi sesuai perkembangan zaman. Pada tahun 1980-an, pembuatan Kopi Luwak mulai dengan mesin buatan Jerman sehingga produksinya bisa tiga sampai lima ton per hari. Ketika masih dibuat manual, produksinya hanya 800 kilogram per hari. Kopi Luwak merupakan blending dari beragam rasa sehingga tidak monoton.

Apa yang Anda lakukan untuk memperluas bisnis ini?
Untuk memperkuat brand image, saya memperluas bisnis ini dengan membangun sejumlah kafe di Jakarta dan Semarang. Awalnya saya membangun kafe Kopi Luwak di Bandara Ahmad Yani tahun 2002 dan kemudian di Java Mall di Semarang tahun 2003. Kopi Luwak pernah dibuka di Makro dan Hero Puri Anjasmoro, Semarang, namun karena sulit berkembang, akhirnya yang kini masih bertahan hanya di Bandara Ahmad Yani dan Java Mall di Semarang.

Setelah itu saya dibantu dua putri saya Melia Susanti dan Vivien Susanti, putra saya Jeffry Susanto, dan menantu saya Henry Fernando, memperluas pembangunan kafe itu di Jakarta dengan membuka di Mal Kelapa Gading, Atrium Senen, Mal Ciputra Grogol, Blok M Plaza. Bertambahnya mal-mal baru di Jakarta, membuat kami juga membuka gerai Kopi Luwak di Grand Indonesia, Plaza Indonesia (extension), Pacific Place, Rasuna Epicentrum, Central Park, dan FX Sudirman.

Kopi Luwak juga membuka gerai-gerai di luar Jakarta, yaitu di Bandara Ahmad Yani, Java Mall, dan Paragon (Semarang), Surabaya Town Square dan Ciputra World Surabaya (Surabaya), Solo Square (Solo) dan Malioboro Mall (Yogyakarta). Semuanya sukses. Dibukanya kafe di mal-mal kelas atas memperkuat brand image Kopi Luwak. Tren masyarakat modern saat ini adalah minum kopi di mal sambil membicarakan berbagai hal, termasuk bisnis. Tidak hanya orang Indonesia, tetapi juga orang asing, ekspat yang bekerja di Indonesia melakukan hal serupa.

Dulu kami masuk mal saja dipersulit. Bahkan kami dicecar dengan pertanyaan, ‘apa tidak berat bersaing dengan Starbucks?’ Tapi sekarang Kopi Luwak menjadi pilihan tempat ngopi bagi orang Indonesia dan ekspat.

Tahun 2011 ini, ada rencana membuka gerai baru Kopi Luwak?
Kopi Luwak akan membuka tiga gerai baru yaitu di Mal Kuningan City dan Mal Kota Kasablanka (Jakarta) dan Summarecon Mal Serpong II (Serpong, Tangerang) pada tahun 2011 ini. Kami juga sedang mematangkan rencana membuka Kopi Luwak di Senayan City Jakarta. Juga segera membuka Kopi Luwak di Bali (Beach Walk, Kuta) dan Bandung (Paris Van Java)

Ada rencana Kopi Luwak membuka di mancanegara?
Keberhasilan Kopi Luwak “melawan” waralaba asing semacam Starbucks dan Coffee Bean membuat kami makin yakin mengembangkan usaha kopi ini.

Kami berencana mengembangkan bisnis ini di mancanegara. Tahun 2012, kami akan membuka gerai Kopi Luwak di Orchard (Singapura), Tsim Tsa Tsui (Hong Kong), Pudong (Shanghai), dan Guangzhou di China. Di negeri China, dulu trennya minum teh, tapi sekarang pun orang sudah suka ngopi. Selain itu, kami juga punya rencana membuka gerai di Korea Selatan.

Kami membuka gerai di luar negeri karena terdorong permintaan ekspat. Banyak tamu asing membeli kopi luwak. Peminat kopi luwak di luar negeri mencari-cari kopi luwak. Jadi mengapa tidak? Kalau di Indonesia kami berani bersaing dengan Coffee Bean dan Starbucks, kami juga harus berani ekspansi ke mancanegara.

Kami melihat popularitas Kopi Luwak di luar negeri makin kuat. Kami sudah meregistrasi brand Kopi Luwak di 26 negara. Jadi setelah kami buka di negara-negara itu, Kopi Luwak sudah sah sehingga kami sudah tenang.

Apa rahasia Kopi Luwak sukses bersaing dengan brand yang sudah dikenal lebih dulu seperti Starbucks?
Sebagai pemilik brand Kopi Luwak, kami melihat perkembangan kafe akhir-akhirnya seiring dengan peningkatan gaya hidup masyarakat metropolitan. Anda tanya bagaimana kami bisa melawan Starbucks? Kami mengembangkan brand Kopi Luwak sejak 40 tahun lalu. Jadi secara kualitas, rasa, keunikan, termasuk beda dengan kopi-kopi lainnya. Dari sana, kami yakin, kafe dengan interior internasional, suasana dan cara marketing yang profesional, menjadikan selevel dengan Starbucks.

Ternyata sambutan konsumen Jakarta sangat tinggi. Dan banyak ekspatriat yang melihat keunikan Kopi Luwak, jadi pelanggan tetap. Mereka merasa ngopi di Kopi Luwak juga punya prestise. Kafe lokal yang memiliki brand. Kami tidak menyajikan makanan seperti croissant dan sandwich yang banyak dijual di toko roti. Kafe Kopi Luwak menyajikan menu yang berbeda dan khusus. Ini menjadi suatu kelebihan ciri khas Kopi Luwak. Kami mendatangkan Lumpia langsung dari Semarang.

Banyak meeting bertepatan dengan jam makan siang dan malam. Kami menyiapkan menu favorit mulai dari jam makan siang, snacking time, makan malam, sehingga kafe ini penuh terus. Kami juga punya menu andalan rawon iga, asam iga yang dibakar. Kami harus mempertahankan kualitas dan kekhasan Kopi Luwak. Kami tidak khawatir lagi dengan brand Starbucks. Anda tahu kan di Rasuna Epicentrum, Kopi Luwak dan Starbucks berdekatan, tapi tamu Kopi Luwak tidak pernah sepi. (Robert Adhi Ksp)

Artikel Bab 13 : Pemasaran : Membangun Hubungan dengan Pelanggan

6 Cara Membangun Hubungan yang Kuat Dengan Pelanggan

Dalam bisnis, network atau jaringan adalah segalanya. Untuk itu, memiliki hubungan jaringan yang luas dan kuat adalah salah satu kunci kesuksesan dalam bisnis. Demikian pula dalam bisnis konstruksi yang melibatkan banyak pihak dalam proses bisnisnya, tentu membutuhkan jaringan yang luas dan kuat.

Dengan membangun hubungan yang kuat dengan pelanggan, akan didapat banyak manfaat. Hal ini dikarenakan terjalinnya kepercayaan / trust dalam hubungan itu. Banyak urusan yang semula sulit akan menjadi terasa jauh lebih mudah. Rapat-rapat yang penuh perdebatan akan menjadi rapat yang sederhana dan penuh keyakinan. Tingkat kompetisi yang semula begitu keras pun akan dapat menjadi lebih mudah karena hubungan yang kuat tersebut.

Lalu bagaimana membangun hubungan yang kuat dengan pelanggan? Ada enam cara yang diyakini akan dapat memperkuat hubungan dengan pelanggan. Tentu saja cara ini harus disesuaikan dengan kondisi yang ada. Namun, setidaknya prinsip kerja cara tersebut dapat menjadi insipirasi dalam usaha membangun hubungan dengan pelanggan. Enam cara itu adalah:

1. Ajak pelanggan untuk ngobrol atau bicara santai dengan minum kopi atau makan siang di luar. Cara ini bertujuan untuk membuat suatu kesempatan lain di luar waktu resmi untuk berkomunikasi yang diharapkan kita akan dapat mengenal pribadi pelanggan lebih jauh dan demikian pula sebaliknya, memberikan kesempatan lain kepada pelanggan untuk mengenal lebih jauh mengenai pribadi kita. Saling mengenal lebih jauh akan memupuk kepercayaan / trust yang lebih tinggi. Trust adalah kunci dalam membina hubungan dengan pelanggan.

2. Mengirimkan artikel yang menarik ke pelanggan yang mungkin berguna bagi pelanggan. Cara saling berbagi informasi seperti ini adalah cara yang baik dalam usaha menjaga “keep in touch” dengan pelanggan. Banyak membaca saat sedang dalam perjalanan atau saat santai lain, lalu ketika mendapatkan artikel yang baik, maka artikel tersebut disampaikan kepada pelanggan.

3. Mengucapkan selamat kepada pelanggan ketika mendapat berita yang baik tentang pelanggan. Bisa juga dengan mengirimkan karangan bunga ucapan selamat atas suatu acara yang diadakan oleh pelanggan. Misalnya saat pelanggan sedang dipromosikan atas jabatannya. Namun ketika mendapat berita yang tidak baik tentang pelanggan, sebaiknya berusaha agar membantunya sesuai dengan keahlian dan pengalaman yang ada. Misalnya saat pelanggan mendapatkan masalah pendanaan di salah satu proyeknya, sebaiknya pelanggan dibantu untuk mereview ulang pendanaan proyeknya dengan cara yang lebih baik dari sebelumnya.

4. Tawarkan kepada pelanggan suatu kesempatan untuk mendapatkan produk atau layanan baru secara gratis dan tawarkan mereka insentif pada produk lain yang sering mereka gunakan. Dalam proyek, cara ini dapat dilakukan dengan memberikan inovasi pada proyeknya yang sedemikian menjadikan proyeknya menjadi lebih baik dan memiliki nilai jual yang lebih tinggi namun dengan harga yang tetap atau bahkan lebih murah.

5. Selalu “siap” saat diperlukan pelanggan. Pelayanan pelanggan yang baik harus menjadi prioritas utama dalam hal menjaga hubungan yang kuat. Di saat kapanpun diperlukan, kita harus siap. Dalam keadaan yang tidak siap, setidaknya tetap berkomunikasi, sambil menunggu kondisi siap untuk membantu pelanggan.

6. Ketika sedang tidak bisa membantu pelanggan, arahkan pelanggan kepada seseorang yang mampu membantu dalam menyelesaikan masalah pelanggan. Cara ini akan tetap mengingatkan pelanggan atas bantuan yang telah diberikan kepadanya.

sumber : http://andhikawijayakurniawan.com/web/cara-membangun-hubungan-dengan-pelanggan-customers-di-internet.html

Artikel Bab 5 : Memilih Untuk Kepemimpinan Bisnis

Dalam dunia bisnis, Penjualan, kepemimpinan generasi, dapat menjadi bagian mahal dan waktu proses penjualan. Sayangnya, tanpa petunjuk, Anda tidak akan melakukan penjualan untuk mengejar, sehingga bukan sesuatu yang bisa mengabaikan.

Untungnya, ada banyak perusahaan yang memiliki pengalaman pemasaran yang luas dan fokus hanya pada ujung depan dari proses penjualan. Hal ini memungkinkan waktu penjualan lebih profesional mendedikasikan untuk menutup kesepakatan, dan waktu pemasar lebih lanjut tentang pemanasan kesepakatan dan memilih kandidat terbaik.

Jika Anda mempertimbangkan untuk menggunakan perusahaan generasi mengarah untuk membantu Anda dengan penjualan Anda, Anda akan perlu untuk melakukan penelitian dengan vendor potensi Anda dan tanyakan pertanyaan yang tepat. Pertama, Anda harus menganalisis teknik-teknik yang Anda telah menggunakan di rumah untuk pemasaran dan calon pelanggan.

si dan radio kampanye respon langsung juga dapat diuji dengan biaya masuk lebih rendah saat menggunakan perusahaan pembuatan kontak. Internet marketing bisa dilakukan oleh hampir siapapun yang memiliki komputer dan kartu kredit, namun jika anda baru untuk itu, Anda mungkin menemukan diri Anda akan melalui kurva belajar mahal. Hal ini dapat sangat bermanfaat untuk mengandalkan pasangan dengan pengalaman untuk mengembangkan memimpin kualitas terbaik dengan harga serendah mungkin.

Banyak industri yang terstruktur untuk memungkinkan merek ujung depan menjadi generik – setelah semua, ketika seseorang ingin mendapatkan kredit, mereka tidak mencari hipotek dari kreditur tertentu, mereka menginginkan tingkat bunga yang terbaik. produk keuangan lainnya bekerja dengan baik dengan model generasi memimpin seperti konsolidasi utang, penyelesaian utang dan manajemen hutang.

nah dari masalah tersebut, kita bisa mengkategorikan kepemimpinan,

Bentuk kepemilikan bisnis ada 3 yaitu perusahaan kepemilikan tunggal, perusahaan rekanan dan korporasi
(Keuntungan Perusahaan kepemilikan tunggal meliputi
·Kemudahan memulai dan mengakhiri sebuah bisnis
· Menjadi atasan anda sendiri
· Kebanggaan dan kepemilikan
· Meninggalkan warisan
· Kepemilikan untuk laba perusahaan
· Tidak ada pajak khusus

Kerugian Perusahaan kepemilikan tunggal meliputi
· Kewajiban tidak terbatas
· Sumber modal terbatas
· Kesulitan manajemen
· Komitmen besar
· Tunjangan sampingan

Perusahaan rekaan terbagi atas berbagai tipe sebagai berikut
· Perusahaan rekanan umum
· Perusahaan rekanan terbatas
· rekanan umum
· rekanan terbatas
· kewajiban terbatas
· perusahaan rekanan terbatas

Keuntungan Perusahaan rekanan
· modal banyak
· manajemen bersama dan keterampilan serta pengetahuan lebih baik
· kemampuan bertahan hidup perusahaan lama
· tidak ada pajak khusus

kerugian Perusahaan rekanan

· kewajiban tak terbatas
· pembagian laba
· perselisihan pendapat
· kesulitan berhenti

Keuntungan korporasi
· kewajiban terbatas
· lebih banyak investasi
· ukuran
· hidup terus menerus
· kemudahan dalam menarik karyawan berbakat
· pemisahan manajemen

kewirausahaan = menerima resiko untuk memulai dan mengelola sebuah bisnis
Untuk mencapai tujuan aktivias usaha bisnis kita harus membuat perencanaan terlebih dahulu dengan perencanaan yang matang,, sehingga dalam menjalankan sebuah bisnis tidak akan merasakan kesulitan yang besar.



Lihat pula beritanya disini :

http://kampus.okezone.com/read/2012/09/05/373/685320/pemimpin-bisnis-global-punya-3-kriteria

Artikel Bab 1 : Mengelola dalam Lingkungan Bisnis Dinamis

*Manajemen bisnis merupakan upaya pengaturan secara menyeluruh guna menjalankan sebuah usaha bisnis yang profesional dan menghasilkan tujuan bisnis yang diinginkan. Manajemen bisnis dibutuhkan dalam rangka tercapainya sebuah tujuan sebuah usaha bisnis baik dari aspek profit maupun tujuan lain sesuai yang diinginkan oleh pihak pengelola bisnis.

Sebuah proses pengaturan diperlukan agar sebuah usaha tidak sembarangan, mampu melakukan perencanaan, target-target yang diinginkan serta dapat mengantisipasi berbagai kemungkinan sebuah resiko usaha bisnis.

Sebuah langkah profesional yang dilakukan sebelum merancang sebuah manajemen bisnis biasanya dilakukan dengan membuat sebuah rancangan global sebuah bisnis atau yang dikenal dengan business plan.

Business plan menyangkut bagaimana manajemen bisnis serta perencanaannya dari berbagai aspek, diantaranya adalah manajemen pemasaran, manajemen produksi, manajemen finansial dan sebagainya. Melalui sebuah business yang mantap, biasanya sebuah usaha akan meyakinkan untuk dikelola secara maksimal.

Untuk bentuk usaha bisnis dengan skala kecil pun diperlukan sebuah upaya manajemen bisnis yang baik, hanya berbeda pada ukuran skala saja serta pengerjaannya yang lebih sederhana dan bisa dikerjakan rangkap oleh satu atau dua orang dari pengelola bisnis tersebut. Beberapa hal yang menjadi patokan utama manajemen bisnis diantaranya adalah beberapa hal berikut ini:

1. Manajemen produksi
Manajemen produksi merupakan pengaturan dan perencanaan terkait ketersediaan bahan baku maupun bahan jadi yang siap dipasarkan pada sebuah perusahaan bisnis. Manajemen bisnis di bidang produksi menyangkut bagaimana proses produksi itu bisa berlangsung dengan baik sehingga mampu menghasilkan produk atau layanan yang diminati oleh konsumen.

2. Manajemen pemasaran
Manajemen bisnis di bidang pemasaran menyangkut segala bentuk perencanaan, bentuk, target serta tujuan dan hasil dari sebuah proses marketing atau pemasaran. Penjualan yang meningkat dan upaya untuk memperkenalkan produk kepada konsumen merupakan target utama dari sebuah manajemen pemasaran.

Tanpa adanya sebuah manajemen pemasaran yang baik, maka sebuah perusahaan akan mengalami kondisi sulit dalam hal pemasukan atau income yang diperoleh. Pemasaran memegang peran vital terhadap eksistensi sebuah perusahaan. Produk atau jasa yang kurang bermutu pun akan bisa terjual laris apabila perusahaan Anda memiliki seorang manajer pemasaran yang handal. Kreatifitas dan inovasi perlu dijalankan dalam merancang sebuah manajemen bisnis di bidang pemasaran.

3. Manajemen distribusi
Manajemen bisnis di bidang distribusi memegang peran mendukung manajemen pemasaran. Meskipun pemasaran telah berjalan dengan baik, namun apabila manajemen distribusi mengalami hambatan, maka marketing juga akan terganggu. Proses penyaluran barang produksi atau layanan jasa kepada konsumen sangat ditentukan oleh bagaimana pola manajemen distribusi tersebut dirancang oleh sebuah perusahaan.

4. Manajemen finansial
Manajemen finansial di dalam sebuah usaha bisnis menyangkut transparansi dan pengelolaan sirkulasi keuangan sebuah perusahaan. Manajemen keuangan menyangkut bagaimana keuangan perusahaan mampu dibagikan sesuai dengan anggaran yang dimiliki.

Tanpa adanya sebuah manajemen bisnis yang baik di bidang keuangan, maka biasanya perusahaan tidak mendapatkan data keuangan yang jelas. Hal ini biasa dialami oleh para pengelola bisnis kecil yang masih amatiran, dimana manajemen keuangan jarang diperhatikan sehingga untung atau ruginya saja sebuah usaha bisnis sulit ditentukan.

Beberapa bentuk manajemen bisnis di atas sangat penting diperhatikan oleh para pengelola usaha bisnis yang ingin sukses dalam menjalankan sebuah bisnis usaha. Tanpa adanya sebuah manajemen yang baik, maka mustahil sebuah perusahaan akan mampu berjalan dengan baik seperti yang menjadi harapan pemiliknya.

****************************



Tidak perlu diragukan bahwa sukses suatu organisasi, atau setiap kelompok dalam suatu organisasi sangat tergantung pada kualitas kepemimpinan. Pemimpin yang sukses senantiasa mengantisipasi perubahan dengan sekuat tenaga memanfaatkan semua kesempatan, memotivasi pengikut mereka untuk mencapai tingkat produktivitas yang tinggi, mengoreksi kinerja yang buruk dan mendorong organisasi kearah sasaran-sasarannya.

Pemimpin yang efektif mempunyai sifat-sifat atau kualitas tertentu yang diinginkan, seperti karisma, berpandangan kedepan, intensitas tinggi dan keyakinan diri yang kuat. Gaya kepemimpinan pria dan wanita cenderung untuk lebih sama dari pada berbeda, tetapi ada kecenderungan wanita untuk mengandalkan pada kepemimpinan bersama (shared) lebih searah dengan kebutuhan organisasional dalam dasawarsa 1990-an dari pada gaya detektif yang lebih disukai oleh pria.

Kepemimpinan dapat dikatakan sebagai suatu kamampuan untuk mempengaruhi dan memotivasi suatu kelompok atau orang-orang kearah tercapainya tujuan. Secara sepintas definisi ini hampir sama dengan definisi manajemen. Namun penekanan dari masing-masing peran, baik itu pemimpin atau manajer akan menunjukan beberapa perbedaan. Penekanan dalam hal motivasi, sejarah pribadi, dan cara berfikir serta bertindak menunjukan bahwa manajer cenderung bersikap impresional, pasif terhadap tujuan, sedangkan pemimpin mengambil sikap pribadi dan aktif terhadap tujaun, dengan bekerja dari posisi beresiko tinggi. Dalam hal mengatasi kerumitan, manajemen yang baik menghasilkan tatatertib dan konsistensi dengan menyusun rencana-rencana formal, struktur orgnanisasi, dan mengontrol hasil dari rencana semula. Kepemimpinan, sebaliknya menyangkut hal mengatasi perubahan dengan mengembangkan suatu visi masa depan dan bersekutu dengan orang melalui komunikasi dan mengilhami mereka untuk mengatasi rintangan-rintangan. Pemimpin dapat muncul dari dalam suatu kelompok dan bisa juga melalui pengangkatan formal untuk memimpin suatu kelompok.

Menurut Stoner, kepemimpinan manajerial dapat didefinisikan sebagai suatu proses pengarahan dan pemberian pengaruh pada kegiatan-kegiatan dari sekelompok anggota yang saling berhubungan tugasnya. Ada tiga aplikasi dari pernyataan tersebut:

1. Kepemimpinan menyangkut orang lain (bawahan atau pengikut). Tanpa mereka, semua kualitas kepemimpinan akan tidak tampak. Karena hanya dari mereka terdapat proses menerima pengarahan dan membantu menentukan status atau kedudukan pemimpin.

2. Kepemimpinan menyangkut pembagian kekuasaan yang tidak seimbang diantara para pemimpin dan anggota kellompok. Pemimpin mewakili wewenang secara langsung terhadap bawahan sedangkan bawahan tidak dapat secara langsung memberikan pengarahan kepada pemimpin.

3. Pemimpin tidak hanya memerintah, namun juga harus memberikan pengaruh kepada baawahan untuk melaksanakan tugas tertentu dan dapat mempengaruhi supaya tugas tersebut dapat dilaksanakan dengan tepat.
Kepemimpinan Global

Dalam era globalisasi, semua aspek yang dahulu dapat dikontrol dengan piranti atau perangkat tradisional, menjadi tidk efektif lagi. Zaman global menuntut perubahan-perubahan mendasar tentang konsep dan pendekatan yang selama ini digunakan.

Demikian pula dengan organisasi yang ada pada zaman global. Trend uang terjadi adalah bentuk flat dan semakin ramping tanpa meniggalkan standard kualitas dan berusaha untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas organisasi. Struktur yang ada dalam organisasi merupakan struktur yang diisi oleh kegiatan ini dengan koordinator atau me\anajer yang memiliki multidimensi pengetahuan yang mampu mengadaptasi setiap perubahan dan memiliki inovasi yang tinggi dalam meraih kesempatan. Inefisiensi dalm SDM yang selama ini terjadi sudah tidak dapat ditolelir lagi. Apabila dihubungkan dengan kepemimpinan, yang berusaha untuk mencapai tujuan dengan mempengaruhi kelompok atau orang-orang, maka kepemimpinan global tidak jauh berbeda dengan konsep organisasi global yang mangarah pada borderless dan membentuk efektivitas serta efisiensi yang tinggi.

Menyusun resiko dengan laba

Laba:Jumlah uang yang di peroloeh sebuah bisnis selain dari jumlah yang di keluarkan untuk gaji dan biaya-biaya lainnya.

Kerugian saat biaya-biaya melebihi pendapatan

Resikopeluang seorang penggusaha kehilangan waktu dan uang dalam sebuah bisnis yang mungkin nantinya terbukti tidak mengguntungkan.

Faktor-faktor produksi

1. Tanah (atau sumber daya alam).

2. Buruh (pekerja)

3. Modal. (Ini termasuk mesin, peralatan, bangunan, atau apa saja yang
digunakan dalam produksi barang. Ini tidak termasuk uang; uang
digunakan untuk membeli faktor produksi-ini bukan faktor itu sendiri.)

4. Kewirausahaan.

5. Pengetahuan.

lingkungan bisnis adalah faktor-faktor sekitar yang membantu atau menghambat lingkungan bisnis.

faktor-faktor lingkungan bisnis:
lingkungan ekonomi dan hukum
lingkungan ekonomi
lingkungan persaingan
lingkungan sosial
lingkungan bisnis global

Bersaing dengan Melebihi Ekspektasi Pelanggan Produsen dan layanan organisasi di seluruh dunia telah mengetahui bahwa pelanggan saat ini adalah sangat menuntut. Mereka tidak hanya menginginkan kualitas yang baik dengan harga rendah, tetapi mereka